零售行业有其特点，到底零售是经营什么呢？笔者一直思考这一问题，并以以下浅见求教于业内专家。
一、 连锁零售行业本质是经营空间
目前基本上是以租来的空间通过运作赢利。经营空间就要做到三点：一是租金最低化，可尝试多种方式进行降低租金的运作，比如自有房产、员工铺面参股、场地加盟、长期租用、业主公关等手段，降低租金成本。；
二是空间充分利用，目前连锁都学会了我的地盘我做主，以前看见可换广告，但一旦过了，供应商就都不买单了，目前连锁的现状是广告位基本卖不出去，这是无极被反的必然结果。我认为连锁经营的关键是自己门店的坪效必须随着房租上升而持续上升；而不是因为租金上升，就开始向上游进行利润索取；
三是空间管理技术和水平的提升。需要数据的分析支持，把空间让给真正产生销售额和利润总额的企业和产品，而不是自己一大堆高毛利产品，终端有队伍和推广活动的企业，产品动销率是完全不一样的，当然也可以向工业那样，梳理市场部、有产品经理，有营销方案，把自己的自有品牌产品做起来。
二、 零售连锁关键是经营一种业态模式
是经营一种简单的、可复制的盈利模式。这个老模式才是连锁的根本，问题是目前药店业态笔者总结了十种，显然你不能每种业态都做，这是连锁快速壮大的根本。
业态模式清晰了，才能快速复制，如果什么业态都想做，最后什么业态可能都做不好，且和对手没有差异化，中小连锁药店，只能采取聚焦的方式，盯住一两个业态模式，做深做透，做出特色和差异来。成为该业态中顾客的首选。
同时由我国药店数量已高达40万家了，数量远远过剩，大家都还在疯狂开店，如果都是前面一面的同质化药店，估计生存的机会就不多了。
三、 零售的本质之一服务，药店是经营服务的
整体上说，零售行业是服务行业，连锁药店也不例外，尤其是药店的专业化服务是连锁药店的核心竞争力所在。
构建自己差异化的服务能力，也是必须的，这一点也可向海底捞学习，笔者在陕西宝鸡同和堂连锁总部拜访时，就看到员工学习海底捞的心得体会，把服务做到家，也是一种核心竞争力。
服务能力提升，需要体系支持和奖惩和激励机制配套。
在服务能力构建上，连锁药店必须分清哪些服务有价值，哪些是花拳绣腿的所谓便民服务。增加有价值的或者增值的专业服务，取消可有可无的所谓便民服务。
四、 零售做的是经营细节
我们都知道，零售无小事，同样也无大事。要求每个店员做好每个细节就能成功。但要店员这样做，就得先做好店员对企业的认同，要变企业外驱力为药店的内驱力，海底捞做到了，如果不能让店员满意，在要求都是空的，细节是在日常无法检测和监督跟踪的情况下，有店员发自内心的这么做才行。
五、 连锁零售行业必须经营好人心
零售是劳动力密集型行业，团队和人员心里不爽，业绩自然不高，团队销售能力提升了，业绩自然提高。
要让店员对顾客诚实不欺，首先自己的企业文化要做到这点才对，比如一件小事，笔者培训过的连锁药店，都问他们一件事：“你们的自有品牌和自营品种，你们自己用吗？” 答案是基本都不用，这样，说明没有对顾客诚实诚信，老祖宗的“己所不欲，勿施于人”的古训都不能坚持。自己都不用的东西，却推荐给消费者！？
企业文化建设、员工认同工作就显得非常重要和关键。这一点同样要学习海底捞，把员工首先看成是人。
零售是体力和智力活，一线营业人员工作辛苦，公司总部各级领导对营业员得有人文关怀。工作、生活、家庭和职业生涯规划都得关心。各种保障体系也得配套。
人心经营，模式不能固定化，一旦固定就失去了激励作用，比如生日蛋糕，一旦是例行公事的让行政部门送给员工，它就没有了激励意义。激励模式应该不固定化。
一线营业员，激励机制到位是非常关键的。作为底层员工，工资就是养家糊口用的，能否活得尊严，就看工资收入了，各级领导有责任和义务，设法提升业绩，增加员工收入，否则培训再多、鼓励再多、制度在严都是没有用的。
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