基于传统的专业化分工的企业越来越难以适应以“顾客、竞争、变化”为特征的市场环境。企业业务流程重组作为一种适应于现实需求的管理思想应运而生，并且在很多企业的实践中，取得了卓著的成效。 电子商务指的是利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动。从贸易活动的角度分析，电子商务可以在多个环节实现，由此也可以将电子商务分为两个层次：较低层次的电子商务如电子商情、电子贸易、电子合同等；最完整的也是最高级的电子商务应该是利用Internet网络能够进行全部的贸易活动，即在网上将信息流、商流、资金流和部分的物流完整地实现，也就是说，你可以从寻找客户开始，一直到洽谈、订货、在线付（收）款、开据电子发票以至到电子报关、电子纳税等通过Internet一气呵成。
业务流程重组（BPR）是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力和发展能力，于20世纪90年代提出的一种现代企业管理思想和方法。其核心思想就是要不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、质量、服务、速度和环境这些反映供应链和企业竞争力的要素得以改善和提高。业务流程是企业生产经营活动的一种基本形式，企业实行BPR是企业管理创新的一种基本形式。企业业务流程重组的主要原则是：
1.以顾客为中心。全体员工建立以顾客而不是以“上司”为服务中心的原则。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。
2.企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心而进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。
3.“流程”改进后具有显效性。要求改进后的流程的确提高效率，消除浪费，缩短时间，提高顾客满意度和公司竞争力，降低整个流程成本。
一、传统企业在组织结构方面常见的问题
组织结构问题在企业经营和管理中扮演着怎样的角色？组织结构本身并不是企业管理的一个目的，而是实现企业价值的一个手段。因此，考虑企业组织结构问题需要从企业价值以及体现企业价值追求的企业竞争策略出发。对于特定的企业竞争策略和企业经营计划，就需要设计与其相适应的企业组织结构对其加以支持。但是，从大量的实践经验来看，企业在经营中遇到的一些不尽人意之处往往是由于组织结构中存在的缺陷而造成的。这些问题归纳起来主要包括以下几个方面：
1.部门职责不清。部门职责往往会引起业务部门之间的业务争夺或职责推诿。特别是当业务部门之间存在内部竞争的时候，业务争夺会造成企业资源的浪费，并且可能会给客户留下不良印象。
2.业务衔接不畅。如果业务流程中相互紧密衔接的两个环节分别归属于两个部门，而且两个部门对于各业务定单的重要性排序判断存在差异，那么在业务链的衔接过程中往往会出现资源调度和日程安排的冲突，并且可能会导致部门间矛盾的产生。
3.内部协作困难。由于目前商业领域逐渐出现了“全面服务提供商 （Total Solution Provider）”的概念，即消费者能够从一个商家获得所需的所有服务。对于那些按照服务线进行部门划分的企业来说，就需要克服各个部门之间细分的业务界限，从而为客户提供一体化的服务。反之，则会导致客户服务质量下降。
4.资源难以共享。对于那些按照地域或客户划分部门但各部门都具有相似核心技术的企业来说，其知识积累也需要通过跨部门的机制来推行。如果上述部门之间无法进行良好的内部沟通，那么就可能导致企业核心能力的流失。
面对上述问题，很多企业原有的经营模式、组织结构已无法支持企业经营计划的实现，也无法保持公司的竞争优势。因此，从上世纪90年代初期以来，一些企业已经开始积极探索各种解决方案，其中也包括了一些组织结构方面的变革方案。其中，比较典型几种新形态包括建立团队型组织、推行结构扁平化和构建网络结构。团队型组织的建立有助于面对个性化需求灵活安排生产。每一个团队将面对特定的客户提供全方位服务，其每个成员都擅长整个业务流程中的特定环节，并且还对其他的业务环节有所了解。团队型组织的另一个优势在于团队成员可以进行工作轮换而减轻个人工作的单调性。对于传统企业来说，原来的直线职能制结构在很长时间内还将被延续，但一些企业也已经借助于信息技术手段而缩减其中间管理层级。这些企业逐渐形成了扁平化的组织结构，即在高层中具有分工明确的管理人员和完备的研究人员，在基层有分工细致的业务人员，而中间管理层则得到压缩。这种组织结构将能够提高信息的传递速度和决策的传达速度。此外，还有一些企业面临着地域方面、产品方面和客户方面的多重划分，其结构也需要在各种维度上建立联络关系，因此便建立起了每个节点有多种管理关系或指导关系的网络型组织。
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