“前阵子去吃海底捞，跟朋友讨论刚丢了iPad很是气愤，结账时服务员要了我的地址，说看我心情这么不好邮寄个小礼物，然后今天竟然送来了iPad！这是要干啥子？”
好吧，我们严重怀疑这不过是一个段子，但等餐时有免费水果、可享受免费上网、擦鞋和美甲，提供扑克和跳棋打发时间，帮客人主动泊车，有时甚至免费擦车，都是不争的事实。海底捞的服务之周到闻所未闻见所未见，以至很多消费者不为火锅，只为体验一把服务。
“人类已经不能阻止海底捞”这一营销话题并不在今天的主要讨论范畴，早在2006年就开始实地调研海底捞的百胜集团或其他餐饮企业，甚至扩大到整个服务行业和相关领域，各大公司更感兴趣的或许是另一个管理话题———是什么让海底捞在餐饮业用工荒的背景下员工流失率仅仅10%，且与同行相差并不远的工资待遇为何能让员工实现如此之周到的服务？被业界命名为“传销式招工”的星巴克等同类公司能否凭借此法独步天下？
亲情管理得力，员工卖力
所谓“海底捞体”的基本模板是，某天我在海底捞吃火锅，席间无意间说了一句（包括但不限于愿望，情绪，抱怨，看法），结账时愿望成真，安抚情绪（例如送亲制玉米饼，送贺卡祝福，送礼物，免单等）。而其实我们关注的可能更在另一个层面，凭什么可以让海底捞的员工死心塌地为顾客着想？
还有另一家餐饮企业也让同行惊异。中国是星巴克最大的海外市场，星巴克的野心是2015年在华实现1500家门店，为了在如今570多家门店的基础上快速复制成长，据称其平均每天都有3家新门店开业，并招进300名员工。然而，在如雨后春笋般一家家竖立起的星巴克中，其员工的薪水只有2000-3000元，店长也不过5000元，但依然有相当一部分员工乐在其中，让外人唏嘘不已———莫非咖啡中自有魔法？
“我坚信，每个人都不一样，但每个人都需要归属感。在星巴克，无论是CEO还是底层员工，每个人都被尊重。提醒那些想要成功的企业家，不要向你的雇员展示你懂什么，而是告诉他们，你正时刻关注他们。”拥有13万员工的星巴克首席执行官舒尔茨甚至在国内各大高校的招聘现场也大打亲情牌。
据说星巴克内部有个小细节———没有所谓领导和同事的称呼，大家你我皆是“伙伴”。也许有人对称谓的改变不以为然，但赞者认为这在无形中传递了一种理念，弹者将之设定为“传销式招工”（圈子里的人无比幸福，坚信万众一心其利断金，圈子外的人看来却是这拨人不清醒，拿着温饱线以下的薪水，竟能如此幸福地工作）。
想从60多家分店扩张到2000家的海底捞创始人张勇（微博）显然也与舒尔茨所见略同，并且也名列非议者设定的这一概念之中。除了和星巴克一样拥有以品牌名命名的大学，为员工提供细致规范的培训外，海底捞的亲情牌可谓体现在方方面面，从普通员工的招聘启事就可见一斑。免费提供宿舍、发放被褥，配有空调、电视、电脑、洗衣机、衣鞋柜，更有专人打扫卫生。春运回家难？在海底捞工作满三个月就可报销回家车票。年轻人买房难？夫妻双方任意一方在海底捞干满半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房补贴。也许不过杯水车薪，但谁能不为这一措施拍手叫好？留守儿童缺少关心？凡在海底捞工作满三年，员工子女可享受2000-5000元/年不等的教育补贴。不光是福利，还有权力，据称30万以下的开支，各分店店长就可做主，就连来来回回穿梭的普通员工也可以决定赠送果盘或零食，一旦顾客提出不满，甚至能直接打折、免单。
改变监控方法笼络人心
1927年，人际关系理论创始人乔治·埃尔顿·梅奥接受邀请，组织了一批哈佛教授成立研究小组，致力于研究福利对于生产力影响的实验，也正是这一实验，打破了人们许多想当然的观念。“福利实验”的目的是为了能够找到更有效控制和影响职工积极性的因素，经过对实验结果的归纳，梅奥他们基本排除了以下四点：一是改进物质条件和工作方法，可导致产量增加，二是安排工间休息和缩短工作日，可解除或减轻疲劳，三是工间休息可减少工作的单调性，四是个人计件工资能促进产量的增加。结论是什么？改变监督与控制的方法，能改善人际关系，改进工人的工作态度，促进产量提高。
如此看来，早在八九十年前企业家们就不得不沮丧地承认，单纯改善工作环境，提高工资，采用竞争性的绩效制度，甚至丰富业余生活都不能使其与产量增加形成正相关关系。实验者认为，企业中的人际关系才是一切的核心。
这样来解释今日海底捞和星巴克的所作所为，似乎就有了久远的理论基础。少花钱多办事的本事谁都想有，但巧妇难为无米之炊，明白了最核心道理的企业，其实就是在做那桩“巧妇巧为少米之炊”的买卖。
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