在接受笔者采访时，时任IDG华南区首席代表刘中青在谈到ITAT时的教训也指出：如果当初只给500万美元，也许ITAT就成了。
热钱在手，往往会让人把问题想简单，比如认为钱可以买资源，可以买很多东西。这是误读，其实钱不能买到需要时间积累的任何东西。很多人反思过ITAT和PPG，得出一个结论：服装行业本身不是不需要“轻公司”、“快公司”，但也需要有时间和资源去积累，不然“雅戈尔”就不值钱了。
热钱多了，另一个症状就是人浮于事。无他，钱多了，什么都想做，于是找人来做。人浮于事与公司没有形成强核心的执行团队是有关系的，没有强核心的团队，如果CEO对自己的要求低了，就很容易对公司没有控制。不同的派系，不同的人进入，然后为了平衡派系形成新的派系，然后人浮于事，最终就这么平庸下去。
很多公司也都曾有过迷途知返的机会，但很遗憾的是，至少在它们所跌倒的领域，都没能很好地重新站起来，每一次都是很着急地重起炉灶，然后消耗不该消耗的资源，就这样持续败坏掉。
创业，本质是用有限的资源做无限的事情。过多的资源，过多的热钱，反而会让创业者患上富裕病。
第三种：快而没有团队分享
毋庸置疑，对诸多创业公司来说，很多时候都是靠创业者的英雄主义和激情所缔造的。但英雄主义只是很多创业公司成功的开始，如果创始人不能完成从个人英雄向商业领袖转变，并建立起团队分享的机制，那么一味求快，将有很大的风险。
英雄主义式的壮举往往让创始人在内部具备绝对的权威，具备远超常人的勇气和做出超出常人决断的能力。但硬币的另一面是，在重大决定上，一旦创始人在战略方向上出现问题，也能让公司万劫不复。一味英雄主义，特别是过分的自我膨胀，总是让创始人们缺乏对自己、自己所创公司和外部环境的合理判断。
我们惊讶地发现：只有创始人等极少数人认为事情是对的、公司大部分人都反对某个决定的时候，其实是这个公司产生大逆转的显性征兆。比如盛大盒子的上马，比如分众要卖给新浪。
创业英雄与商业领袖最关键的区别之一就是领导力的区别。而当创始人缺乏对自我的约束、缺乏对团队的包容以及自我决断出现重大失误的时候，创业英雄们很多时候就变成了莽夫，这个时候自然会出现众叛亲离。所以，我们会看到很多快速发展的公司，一旦出现高管持续离职的情况，往往是问题显现的开始。
第四种：快而忽视用户体验
很多的失败案例其实都不是商业模式的问题。也就是说，这件事是对的，但公司在细节上做错了，对用户价值尊重得不够，因此死掉了。
盛大盒子的例子最为典型。三网融合是不是趋势？当然是；抢占客厅对不对？当然对；从游戏向数字娱乐转型正确不正确？当然正确！唯一出问题的地方是，用户是不是有这个需求？
盛大盒子的逻辑是激发需求，本末倒置。不得不承认陈天桥在盛大上投入巨大，但却没想清楚用户为什么到客厅用你的盒子。在互联网电视还没完全搞清楚的情况下，用户为什么要用你的盒子？
虽然大家都知道谁占领客厅谁就可能成为下一个索尼、下一个任天堂，但用户价值和需求在什么地方？没有真正去在意用户价值、用户需求的商业模式往往是有问题的。
必须承认的是，很多创业公司都犯了商业模式的盲目崇拜症。我们需要面对的问题是，商业模式再精巧，最重要的还是你能不能回到用户价值。VC、投行和基金经理们希望你用最简单、最直白的CYE方式讲清楚你的商业模式，讲出你怎么能迅速复制，怎么能迅速扩张。但我们往往把事情讲清楚之后，却没有把最重要的东西讲清楚，那就是用户价值。
还是那句老话，商业模式创新有否当然重要，但更重要的还是对用户价值的挖掘和尊重。
结语
以上四种“欲速则不达”其实是有内在关联的。由于盲目跟风，创业者往往对自我的约束没了，对团队也没有要求了，然后做出错误决定。而这个错误决定的帮凶就是热钱，在热钱推动下，商业模式也不错，自信心过于膨胀，扩张很快，发展很快，热钱接着跟进，于是路就越走越远。
也就是说，因为创始人的自我迷失，在热钱和商业模式等外在力量的驱动下，不断往前滚，不重视用户价值，最后这件事情就演变成“用户把你抛弃”。
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