在错误的道路上停止前进，也是一种前进。
全球知名的运动品牌耐克公司深谙，做对的事情是战略，把事情做对是策略，在面临各种原材料成本上涨的压力下，其最新的战略是将旗下茵宝( Umbro )足球用品与Cole Haan鞋类及配件这两个品牌出售。
“这将使我们缩减产业成本，专心于核心产品的研发，能够将资源集中在对于耐克公司来说潜力最大的机会上，以继续推动可持续的盈利型增长。”该公司CEO马克-帕克说。在他看来，其同名品牌以及乔丹、匡威与Hurley品牌中蕴藏着更多的潜力，而且后面三个品牌拥有“独一无二的客户关系”，对耐克品牌形成补充。
不只是耐克，近两年来，在经济发展前景不明和资金链吃紧的压力下，多数跨国公司基于实际的考量，开始实行断腕式的战略性收缩，如美国三大汽车企业抛售了沃尔沃、路虎、捷豹等高端品牌，宝洁卖掉了品客薯片，辉瑞卖掉了营养品业务。
而这些品牌中，不少都是他们曾经的收购对象，比如茵宝（Umbro）足球用品就是耐克在2008年收购的。在纷繁的“买卖”倒腾中，是什么主导他们的扩张和收缩战略呢？
“断腕”：砍机会的挑战
就像壁虎遇到危险会断尾脱身一样，通过断腕的方式来调整自己，北大纵横管理咨询集团高级合伙人潘亦藩认为，有时是为了更好地进攻而进行的防御。
品牌收缩通常是在其品牌战略的指导下有步骤地按计划进行，耐克计划出售上述两个品牌，除了外界经济因素，也是其品牌策略调整的一部分。
此前，耐克也有不少类似断腕的动作。2007年耐克以6000万美元出售了其服装品牌STARTER，因为其增长表现不如耐克的其他品牌。一年后耐克又以2亿美元的价格，将其1995年以3.95亿美元的价格收购的著名曲棍球运动品牌Bauer，出售给了一家私募股权公司Kohlberg，因为该品牌一直增长乏力。
在潘亦藩看来，越是好的企业机会越多，因为很多企业愿意把自己卖给该企业，对于这些大企业来说，真正的挑战不是找机会，而是砍机会。如果在短期增长、扩大销售额的诱惑下，饥不择食地收购了一些看起来没问题的企业，可能会为企业后续的发展造成很大的麻烦。
企业采取收缩战略的时候，一定要找到核心优势，利润最大的、客户最满意的、市场地位最高的品牌则一定要保留，他认为，可以砍掉的往往是不盈利的品牌和盈利也对主营业务发展没有帮助的品牌。
比如产品线现横跨9个品类，拥有20多个国际知名品牌的雀巢，在2008年，就出售了专门生产眼科产品爱尔康（Alcon）77%的股份。此前，雀巢也曾关闭或出售了业务表现不佳的150个工厂，但却绝少有将“摇钱树”挂牌出售的先例。
“雀巢的优势主要是资金雄厚、产品路线广，品牌影响力大，但是在细分行业却不及竞争对手的专和精。”中投顾问分析师简爱华认为，这也与雀巢的转型相关，它正准备从靠即食婴儿食品和速溶咖啡起家的老牌欧洲公司，转型为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的倡导者。
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