具有长远的眼光是指企业为将来谋划，不只是计较眼前的利益。这样的企业往往视野宽广，立意高远。它们会在必要时审时度势，进行大规模变革。类似微软、联想等销售型企业则目光短浅，一旦涉及会影响到现有利益的变革和投资，就变得举步维艰，当然也无法成为真正具有创新能力的企业。
当然，要支持并实现这种创新的文化，企业需要从两方面入手。其一，人力资源管理。其二，组织机构建设。一个企业的总裁是这个企业人力资源的最核心部分，所以，创新文化的建立首先需要一个具有创意的总裁，或至少深刻理解如何充分调动员工的创意激情，并深度参与企业的创新研发工作的总裁。在宝洁，高层管理人员对于Cye渐进式创新会经常询问其进展，而对跨越性创新（如它们的高效清洁剂Mr.Clean等），则亲自去实验室考察及分析样品，参与研发人员的讨论会，并随时向研发团队提出自己的反馈意见。
除了领导人外，人力资源部门要确保招收具有创意的员工并从现有员工中挖掘出这类人才。考察员工创新能力的方法有多种，如关于创新潜力的心理测试（innovation potential indicator和team selection inventory），和员工性格分析等。那些具有习惯于挑战权威，不拘泥传统思路的异类员工往往就是具有很强创意能力的人才。Gucci就刻意录用那些可以应对模糊工作状态的员工，以挖掘他们的创意潜能。
在组织机构上，要打造灵活的企业构架，未必要僵化地以职能划分各部门，并形成事业部（SBUs），而要建立一种能够有效打破各功能部门和各事业部之间山头主义的组织机构形式，最大程度地在各部门之间形成整合和杂交优势。
譬如，苹果没有事业部，只有小组或团队（teams），可以随时按照用户和市场需求进行重组整合。而且，一个企业在组建这些团队时，要确保成员的背景多样化。如全球顶尖的设计创意公司IDEO要求每个小组都包含所谓八种异类（eight crazy characters），如前瞻者、技术狂人、创业者、杂家等。只有在这种多部门多学科不断碰撞又水乳交融的多元环境下，才能培育出跨学科的独特杂交型创新。华为在打破组织机构之间的横向壁垒上采用了人员流动机制，这种人才的流动对各部门协调一致的作用很大——同时也促进了各学科和专业的交叉融合，为产生创新创造了条件。企业还可以通过内部互联网和多样化的企业社交活动建立各部门合作交流的正式和非正式平台，这些都是创新能够生根发芽的肥沃土壤。
一个企业创新的先决条件是具有创新的文化。没有这样的文化，就算有最优秀的人才，最充足的资金，最强大的品牌，甚至最丰富的技术储备都不会具备真正持续创新的能力。而建立企业创新文化的核心就是通过人力资源的有效管理和组织机构的合理设计，向一个企业注入敢于冒险，勇于变革并着眼长远的企业精神。（作者系剑桥大学商学院企业战略和营销系讲师）
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