高效利用关系网络
大多商人都接受这样一个观点，即：大部分的时间都必须花在并不重要的交互上，譬如不必要的e-mail、官僚式的审批、浪费时间的会议以及行程安排等琐事的决策。
显然，想彻底摆脱所有这些互动是不可能的。但是，如果能更小心地设计个人的非正式网络，就能提升10%乃至20%的效率。具体的做法有：认识到高层团队中的每一名成员都是更广大关系网的中心；仔细选择何时、如何以正确的方式接洽到正确的人；支持这些关系的保持；对于那些有能力维持有利人际关系网的高管应该巩固其领导力。
在对一家拥有700名员工的软件企业进行关系网络分析时发现，一些部门与高层团队的联系较之另外一些部门紧密许多——而这与各部门对于公司的价值并无特别关系。这项Cye研究帮助高层团队意识到他们需要更广泛地与组织上下接触。每一个高层团队成员都能从定制报告中看到哪些部门从直接的非正式联系中获得了活力，而哪些没有。随后，高管们改变了他们的行为，与那些以前忽略了的部门加强了联系，改变了与那些“被消防”部门一起工作的方式(引入更多生产性投资而非简单地帮助处理危机)，并且更好地平衡了投入在整个组织上的时间和注意力。
消除关系网络中的矛盾
高层团队中出现人际关系紧张或者权力争斗时，很多高管要么直接忽视这些冲突，要么视其为健康竞争。没有几个人去关注这些冲突背后的原因。即便是高管之间简单的互唱反调，也往往是源自他们各自关系网络间的隐藏争斗。而且，即便高管们就某项变革或者创新达成了一致，公司中基层的关系网络之间依然会出现冲突，对绩效产生破坏性极强却无迹可寻的影响。因此，当一个高效力的领导团队爆发出突然的、莫名其妙的冲突时，最好从关系网络和次级小组层面去寻找原因。
不久前，一家著名食品公司的研发创新部门高层因研发回报率太低而一直苦思不得其解。由于公司的创新投资没能有效地转化为产品上市，还错失了几次竞争机会，研发部门开始了为期半年的队伍建设工作，以期促进员工更有效率地工作。但这一举措并未成功。
于是，为了进一步解决这一问题，食品公司就公司的关系网络进行了摸排，分析了信息流、决策制定、信任度以及人们的目标。结果发现，那些非正式影响力很高、专业性很强的营养学家们对研发创新特别怀疑。这些人对于创新太过警惕，几乎不在正式场合谈论自己的看法，而是喜欢在非正式场合讨论。高层团队甚至还没听到他们的想法，那些本来很好的主意就已经被剔除了。
由于这些营养学家们掌握了非正式信息渠道，他们对关键决策的影响实质上大于那些职位更高的人。可见，高层团队在解决问题期间没有找对商谈的人。
在了解了这些情况后，高层团队开始跟其他的研发部门专业人士建立起联系，特别是那些有创新点子的人。这些新关系令高层团队更广泛地了解可能的产品创新。此后一年内，研发人员的创新抵触情绪逐步消弭，公司投资开发了更多新产品上市。
“刷新”高层团队
有时候需要经历危机才能发现高层团队的效力究竟如何。当微软遭遇反托拉斯诉讼时，曾有一些高管提出将公司一分为二，但最终微软的领导还是决定想尽办法维持整体统一。这一决定中最引人瞩目的要素之一便是高层团队认识到了一种潜藏的长期存在的管理能力：集中的非正式公司关系网络。要知道，微软的高层很少被孤立，他们总是与公司中的其他员工保持接触。于是，就保持一个整体的问题，从比尔？盖茨开始往下的每一名高管都花了大量的时间精力来与公司内部的员工交流，获得了公司内部的认同。而且所幸，政府最后同意不拆分微软。
并非所有公司都有称职的高层团队。一个高效有力的高层队伍不仅仅需要行动紧密结合，在CEO的指示下积极合作。它还要求能够：正确选择何时应该将次级工作小组塑造为真正的团队，分担责任，专注目标；何时单一领袖小组的简明清晰和迅捷更加合适；什么时候集中的关系网络更胜于一个团队；什么时候应该建立起高管与公司其他部门的关系，而非传统的团队建设；什么时候应该将冲突放到基层解决，而不是在高层团队内部。完成上述要求需要卓越的领导天赋、坚定的决心以及一系列细致的选择。如能做到，公司高层团队必将更上一层楼。
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