从青涩“柠檬”到绚丽“彩虹”
四大“人才计划”撑起“老板”的梦想
“老板”的愿景就是成为中国竞争力最强的专业厨房电器百年企业，而“四大人才计划”是完成老板人梦想的重要保障。
□ 顾邦友
在老板电器上市前，董事长任建华就已提出了这样的理念：企业是大家的。“所以，我们的人才培养始终坚持人才战略、培训项目、企业文化三者的统一。”老板电器人力资源部部长何翔说。
据何翔介绍，在人才能力提升方面，结合公司的人才战略，老板电器已经建立了一套和员工多元化发展道路相匹配的、完善的培训体系——四个递进的人才发展计划：柠檬计划、向日葵计划、常青藤计划、彩虹计划。
柠檬计划：
无缝对接的快成长力
“当初，之所以将针对大学应届毕业生的计划称为‘柠檬计划’，是因为柠檬给人的感觉，就跟这群80后、90后身上具有新鲜、充满活力、富有潜能等特性一样。”何翔解释道。
柠檬计划的目的就是要培养完全属于老板电器的生力军。他们是最“纯正”的老板人，因为他们刚刚踏进社会，尚未被任何一家企业的文化所感染。“对老板电器企业文化的理解与认同，将使他们对公司产生更深的感情，在未来，他们很可能是老板人最忠实的拥护者。”
柠檬计划是老板电器员工发展不折不扣的奠基石，其重要性不言而喻。所以，对于柠檬学员的选拔，何翔从来都很用心。据悉，每年有相当数量的应届生会经过为期12-18个月的学习训练，优胜劣汰，最终被打造成一支追求精彩、充满激情、保持创新又积极向上的老板青年军，从而成为公司后续各级岗位储备人才的最大来源。
向日葵计划：
专注执着的快专业力
向日葵永远朝着太阳绽放，寓意着一种专注、执着。向日葵计划的培养目标就是要快速提升员工的专业能力。
“作为一名进入职场2-3年的人来说，薪酬可能会是他们选择工作的重要因素，但更重要的是这份工作所能带来的职业生涯的增值空间。这也是我们做这个项目的初衷。”何翔说。
为此，在向日葵计划中，入司2-3年的员工是重点关注对象。具体来看，老板电器专业人才的培养与发展主要表现下以下几个方面：
首先，完善专业能力标准、职称体系及任职资格评价体系。
其次，升华学习理念，配备专业课程。比如，老板电器推崇“7-2-1”混合式培养理念，即70%的能力培养源于日常工作，20%来自于与导师、企业教练、上级经理和同事的反馈和影响，10%来自于常规的课堂学习、研讨会、读书等。
第三，营造良好的学研氛围。公司会积极为技术人员提供人才发展的条件和资源，比如与国外一流大学联合培养学科带头人，每年选派优秀科技人才到高校研修，鼓励和推荐有潜力的技术人才攻读工程硕士、博士等。
第四，推行职务专利奖励。鼓励技术人员创新，把发明创造及时转化为公司的自主知识产权，促进专利技术产业化，并且运用专利制度促进技术创新。
常青藤计划：
富有激情的快文化力
常青藤具有四季常青的特性，寓示人才充满持续的工作热情和激情。常青藤计划的定位就是要成为公司中层管理干部自学互学、企业文化得以持续传承的平台。
“在这里，我们主张‘自我折腾’，围绕公司战略规划来统一思想。”何翔打趣道。这样的“折腾”，主要是通过老板电器开展的多样化活动来体现的，例如：每年会进行一次辩论大赛，主题涉及企业文化、中高端人才管理、国际化进程等。通过参加竞争与合作并存的团队活动，中层管理者可以从中感受老板的文化和战略，同时，也从团队活动中得到灵感，领悟管理之道。
据介绍，成本管控、多元化渠道拓展、技术创新是老板电器关注的三大核心能力点，通过这种“自我折腾”和行动学习的大力推动，能有效地培养中坚力量，促进中高层管理团队的文化融合与传播。
彩虹计划：
自由开放的快领导力
挂在云端的彩虹象征着一种开放式的理想。“由于彩虹计划要培养的是未来的领导人，参训学员不会太多，所以，我们采取了一种个性化的领导人才培养思路。”老板电器会针对学员的个性化需求，结合其职业生涯规划和未来发展需要，为他们定制个性化的培养方案。
“在培养方式上，游学、出国考察、开设周六大讲堂等是我们采用的主要形式。”何翔介绍说。那些想要做到高层的人，必须具备足够的领导力。对他们来说，跨专业的难度已不是核心问题，公司更希望他们能在轮岗过程中发现自己其他方面的短板。
上述四个梯队人才计划并不是各自特立独行的，而是存在着一种相互竞争的关系。事实上，在多个人才项目之间，这种做法确实帮助老板电器形成了一种相互促进的良性循环关系，在厨电行业中构建起了高素质专业人才的培养基地。
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