双品牌运作的关键之道
先做好原有品牌
在一个品牌都未做出影响之前，一下子推出两三个品牌来哄抢市场，会分散企业的精力。在原有品牌在当地做出影响力、获得消费者认可之后再推新品牌，市场的接受程度才高，经销商才会跟随你往前走。
地方名酒偏安一隅，一亩三分地只有那么大，现有品牌在当地已是呱呱叫，这个时候采用双品牌自然是加分之举。
再掂量一下企业的市场运作能力
运作双品牌对企业的资源整合能力要求较高，会面临资源不集中的风险。如果企业的财力不够大、营销整合能力不强，很可能会拖累现有成功的品牌，且因为资源分散导致消费者的接受度不够高，也不能形成消费依赖。
这也是郎酒宁愿使用“群狼战术”而不愿意使用多品牌的真正原因。因为郎酒是想抓住茅台带来的这个千载难逢机会先做大做强品牌，因为其出击的是全国市场，市场容量足够大，就算用同一个品牌也远远未达到市场的领导者地位，这个时候采取聚焦策略是明智之举。
明晰不同品牌的定位
推出双品牌，针对的是同一市场的不同消费人群，价格区间一开始要严加区分。只有在品牌影响力足够大时，才可以考虑品牌之间边缘地段的犬牙交错，形成价格重叠。否则，推双品牌只是浪费企业资源而已。
安抚好当地大经销商
大经销商对利润要求特别高，而企业主打品牌往往利润有限。为了不损害企业的主打品牌，也调动这些大商的积极性，开发利润较高的新品牌给这些大商运作不失为一种较好的选择，既占领了市场份额，满足大商的利润追求。
开发定制，注意保护主销市场
定制产品、定制品牌在行业已经成为一个趋势。有些单位为了显示自己的特立独行，你主销市场喝什么我偏不喝，我就要单独搞一个品牌，只是到你那里灌一下酒即可。
譬如，某白酒企业为部队定制的军供酒，部队就用了军供1号、2号、3号来区分酒的档次高低；而某医院的定制酒也是这样，用的是中心1号、2号、3号来进行区分，只有生产厂家上还可以看到是某某酒业生产，其它都是这些单位的元素。
这种品牌开发完全成了个性化消费符号，对企业的产量叠加有帮助，对市场占有有帮助，对品牌本身没有任何意义。
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