《中国经营报》：开辟一个新兴市场的时候，经验是什么？有哪些以往的成功经验是可以直接复制的？在新兴市场成败的关键是什么？

李修哲：最关键的是要努力去理解当地市场。我们在世界上120个国家开展业务，但每个国家的文化都是不同的，我们必须去平衡全球时尚品位，但同时又要照顾区域文化的差异性。国家间的消费习惯有很大的不同，比如，中国的消费者与日本、韩国的消费者，虽然同处亚洲，但是在消费行为上有很大的差异，忽视这些差异对品牌经营者来说是非常不明智的行为。从某种意义上来说，我们的工作就是要找出不同市场间的差异性，并作出针对性的应对。比如，中国的社交媒体跟西方有很大的不同，所以，我们在中国就运用了微博等社交媒体进行营销，这也是中国市场的独特性之一。

去德国化

我们的设计并不是非常的德国化的，这一点区别于其他一些品牌风格的法国化或者意大利化。我们想传递的就是现代感，并以此满足全球顾客的时尚需求。

《中国经营报》：德国制造享有良好的口碑，HUGO BOSS中有哪些德国品牌精神？

李修哲：HUGO BOSS与其他德国品牌一样都是对质量精益求精的，这是德国品牌的一个特点，不管在哪个行业，德国品牌都是按照质量上的最高要求来要求自己。另外，我也可以说，HUGO BOSS是一个拥有欧洲文化传承的时尚品牌，因为，虽然我们在质量上是按照德国的要求，但我们的创造性和对品牌影响是来自不同地区，比如我们的主创团队是会到世界各地采集灵感。所以，我们来自德国的根源，保证了我们质量上的上乘，同时我们认为自己是具有国际性的，同时深受欧洲的文化传统影响的品牌。

这样的定位也反映在我们的产品设计中，正像我前面谈到的，我们认为自己对时尚的解释是非常的前卫、非常复杂的，同时作为一个奢侈品牌，我们对质量有苛刻的高要求，不管是通过产品，还是通过零售店，或者通过更加细节的产品陈设我们都是想向顾客传递这样的信息。而所有的这些使得我们不同于其他的品牌。因此，我们的设计并不是非常的德国化的，这一点区别于其他一些品牌风格的法国化或者意大利化。我们想传递的就是现代感，并以此满足全球顾客的时尚需求，这可能是我们成功的原因之一。

《中国经营报》：你认为什么机制可以保证持续领先？

李修哲：如果一个品牌想保持领先，必须不断创新，不断超越自己。这里说的创新，不仅仅包括产品上的，而是应该反映在几乎所有的领域，包括我刚刚讲到的营销创新。比如，HUGO BOSS把今年最大的时装秀放在北京举行，而不是放在纽约、米兰或者巴黎这些传统的时尚之都。也正如我前面提到的，我们在公司历史上第一次邀请当地明星——周润发先生担任品牌代言。还有，我们充分利用了社交网络，这次更是用3D网络直播北京时装秀。所以说，我们在很多的业务领域都会进行创新，不管是在IT领域，还是在物流领域。在过去的12个月里，我们已经投入了大量的资金到物流体系建设中。比如，在上海和香港我们会有新的仓储基地，我们也是第一个时尚公司在零售店里使用SAP系统。所以说，产品固然很重要，但要在业内保持领先地位，就必须重视其他领域，比如物流、IT、营销，你必须总是能超前其他品牌一步，不仅仅在产品方面创新，还必须在其他方面创新。

《中国经营报》：在可以预见的未来，HUGO BOSS在中国可能遇到的最大困难是什么？

李修哲：我们在亚太地区已经经营了30年了，在中国也已经经营了近20年了，但这样长的历史不应该成为我们洋洋自得的资本。因为，很多品牌已经发现中国未来将是一个重要的市场，它们正在进入中国，或者即将进入中国，所以，可以确定的是，未来时尚业在中国的竞争会愈演愈烈。

《中国经营报》：你个人的管理风格是什么？HUGO BOSS 与自己的员工之间秉承怎样的相处之道？

李修哲：我总是跟我的员工说，虽然他们只是员工，但是我非常希望他们能把HUGO BOSS当成自己的企业，因为在日常业务中每个人都会做决策，如果可以把公司当成自己的，在这样的基础上做事就不会出问题。

除此以外，HUGO BOSS有一个充满活力的管理系统，拥有开放的、相互交流的机制，因为，今天的商业环境变化非常快，必须依赖团队协作来及时作出应对，这种情况下，开放式的管理也许正是我们成功的秘诀。我们的公司需要不断改进自己，如果有员工能提出建设性的意见把我们的公司不断往前带，我们是非常欢迎的。

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