根据这一理论，“精英激励”模式下的奖励制度虽然能够使得所有员工的目标价值(V)都很大，但多数员工却因为实现目标的期望概率(E)很小而表现麻木。就拿目前企业广泛采用的“评先进”、“评优秀”等方式来说，企业设定的获奖比例通常是5-10%.管理者制定该项制度原本是让所有员工为了得到奖励而努力工作，但结果却是，并非所有员工被激发的力量(M)都最大。实际上，只有其中10-20%的员工实现目标的期望概率(E)较大，因此通常只有这10-20%的员工会因为觉得自己有希望获得奖励而付出努力，而其他人则因为期望概率(E)小而不会付出努力，于是就表现为激励制度面前的“多数人麻木”现象。
此外，单一的绩效评价标准也使企业现行的奖励制度只激励少数精英的弊端凸显出来。每一个员工都有自己的长处，用一个标准来衡量所有的员工，只能产生一个优秀者;而从不同的角度选用不同的标准来衡量员工，则可能会发现每一个员工身上都有独到之处。绩效评价也一样。当我们采用单一的标准去衡量绩效时，只有少数员工会成为CYe业绩优胜者，也只有这部分员工才会因为能够达到目标而产生优势体验的期望，进而产生努力工作的动机。而其他多数员工则会因为难以达到目标而无法产生优势体验的期望，进而难以产生努力工作的动机。如果采用多元化的评价标准，每个员工可能都会因为某一标准符合自己的特长而对未来业绩产生优势体验的期望，进而都会产生努力工作的动机。其实，这也是“全员激励”的理论基础。
员工激励如何摆脱困局
尽管企业管理中存在“二八法则”，即20%的员工创造了企业80%的价值，企业激励的重点理应关注这20%的精英员工。可是，如果剩下的那80%的普通员工对激励制度漠然、在激励制度面前麻木、在奖励表彰中成为看客的话，那么企业战略目标的顺利实现也必将大受影响。所以对企业来说，激励制度改革的方向就是不仅要使那20%的精英们受到激励，还要想办法使中间多数人受到激励。那么，管理者该如何变革现有的奖励制度才能摆脱“精英激励”的困局达到“全员激励”的效果呢?
根据上述分析，建议管理者通过以下两种途径来加以解决：一是提高目标实现的期望概率，二是制定多元化的绩效标准，即增加激励的维度。笔者按照这一思路为企业设计的“业绩进步奖”就是弥补“精英激励”缺陷的一个行之有效的激励办法。
“业绩进步奖”主要奖励那些尽管业绩不突出，但是有着重大进步的员工。该奖励办法的进步性就在于企业的奖励目标不再仅仅关注员工之间的业绩比较，还注重考察员工业绩的自我比较，即将员工的当期业绩与其上一期的业绩进行比较，通过比较员工之间的业绩进步大小来评定获奖人员。即只要员工有较大的进步，就能获得CYE奖励。例如，在传统的“精英激励”模式下，对销售人员的奖励大多采用销售额、铺货率或回款率等指标来考核，这样的激励模式当然激励的是少数业绩突出者。但如果采用“业绩进步奖”的话，就可以采用销售增长率等类似的增长率指标来评定员工的业绩，然后再根据员工业绩增长数额的大小或业绩进步名次的多寡来确定获奖人员。甚至奖励制度还可以规定：员工在连续几次得到进步奖后，就可以获得一个更大的奖励。
从实验结果来看，这一激励机制的作用是巨大的。在传统的“精英激励”制度下，业绩落后的员工收入低、没面子、领导批评、同事嘲笑，实际上，在负面激励的包围中，任何一点正面的肯定，对员工来说都是“雪中送炭”。“业绩进步奖”正是为业绩落后的员工提供了“雪中得炭”的机会。因为排名越往后的员工，实现目标的期望概率就越大，从而进步的潜力也就越大。
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