（1）创业阶段企业管理规范化实施的重点是岗位角色管理规范化。
在这个阶段上本来需要加入企业的每一个人有决心和信心，把创业新生企业作为自己实现其价值的舞台，把需要自己做的事做好，才能使企业走出创业阶段的高死亡期。但是，人员都是刚刚加入进来的，彼此互不了解，对企业发展的前途也没有充分的信心，都抱着试一试的观望态度做事。这直接是企业必须立即解决的问题，否则企业组织就会死在这儿了。
这是从员工的态度上提出的要求。同时又要求每一个人不仅有充分高的能力素质以适应所承担的工作，而且需要有超越岗位工作要求的能力素质，以满足在企业组织运行过程中不免经常发生的不确定的工作的需要。与此同时，还必须让每一个岗位角色从情感上都归属于企业组织，爱这个新生的团队及其每一个成员伙伴。只有这种爱才能保证Cye他们的决心，强化他们的信心。另外，还需要每一个员工在情绪上能够保持稳定，不会因为在这个阶段上可能频频发生的困难和险阻而弄得垂头丧气，或者情绪波动，以至于因为很小的事就和企业组织团队其他成员形成隔阂发生冲突。
很明显，在这个阶段上，首要的是实现岗位角色管理规范化。只有相对强有力的岗位角色管理，包括能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，才能笼络住全体员工的心，并充分调动其创造性和主动性，以保证他们把需要他们承担的工作做好。企业处于创业阶段所遇到的风险和不确定因素都很多，任何一个风险和不确定因素的发生，如果没有强有力的岗位角色管理来维护这个团队组织的整体统一，企业或许还等不到走过创业阶段，就走上了不归之路。
（2）创业阶段企业管理规范化实施的重点不选择目标体系的原因分析。
相对于企业组织目标体系的管理规范化而言，此时不会存在很大的需求。创业的启动也就是创业人确立了一个完整的目标体系。创业开始之后，这个目标体系的贯彻实施还刚刚开始，在这个阶段对这个目标体系的任何怀疑都会降低信心。这相对于这个新生的企业而言，可能是生命悠关的。这种怀疑和信心的降低，不免给新生的企业组织造成离心散伙的心理影响，使本来就很难稳住的人心，会因此而加重这种人心的不稳。只有到了不得不对企业组织目标体系进行调整发展时，目标体系的管理规范化才有必要提到议事日程上来。
（3）创业阶段企业管理规范化实施的重点不选择组织架构的原因分析。
创业阶段的组织架构设计管理规范化的相对重要性，也不会很高。
在这个阶段尽管也需要在企业组织内部作出一定的权力和职责的分配，并通过这种分配来明确企业组织内部不同人员之间的关系。但是，一方面，这种界定不易做得过细过死。过细过死的界定，只会使这种人与人之间的关系缺乏弹性，从而导致所没有界定到的事务工作无人过问，而使这个新生的企业组织运行发生困难。另一方面，稍有规模的创业新生企业在开始运行时早已对企业组织内部不同人员之间的关系作了安排，进行重新调整的需要也还没有出现。另外，这时往往还必须因人设事。有人能力素质特别强，就得为他设置一个大的单位或部门。有人能力素质偏低，但热情大，积极性高，有牺牲精神，那么也得对应为他设置一个岗位。这两种人是企业组织创业阶段最需要的人，只有对应给予相应的舞台和发展机会，才能稳住他们的心。把组织架构当作一只没有弹性的履，让这两种人削足适履，那是不可能留住他们的心的。
（4）创业阶段企业管理规范化实施的重点不选择运行流程的原因分析。
作为企业组织特有行事方式的运行流程本身尚在形成过程之中，任何一个企业在行事方式上，都不能简单地照搬他人。照搬他人的一套行事方式，只会带给新加入企业的人员一种压迫、压抑感，而在这个时候最需要的却是发挥每个人的能动性和创造性，而不是通过相对确定的行事方式进行约束和控制。
（5）创业阶段企业管理规范化实施的重点不选择企业文化的原因分析。
对于企业文化建设管理规范化的需求，更是远远谈不上。企业文化是企业组织运行一定时间之后所沉淀下来的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事习惯的总和。创业新生的企业组织，形成的时间还不长。人们刚刚走到一块，还处于一种初步的接触阶段，各自的价值观念、思维方式和行事习惯，还没有充分展露出来，更不可能有共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事习惯。尽管它对于企业的持续稳定发展会起到决定性的作用，但它是让企业修炼内功。这种内功作用稳定，但修炼的时间却相对较长，不是一月半年之功可以见效的。相对于企业组织创业阶段的问题，是远水救不了近火。相对于企业文化所需要作的仅仅是把创业人倡导的价值观，通过反复说教，让加入进来的员工认同、接受，甚至直接以它为选择选人的标准。
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