关键点
要想精通反馈之道，必须要超越“三明治批评”这类基础技巧，形成符合自己个性和价值观的风格。以下是实现有效反馈的几个关键点：
• 真实可信。非常重要的一点是要让他们相信你的反馈，不要说一些操纵听者感受的话。不能假模假式。
• 出发点正确。给出反馈的目的是因为希望他们成功，而不是失败，这一点也很重要。如果你真的想让他们成功，就得让他们感受到这一点。让他们感受到你的心。如果他们能感受到你的心，感受到你的支持，他们就会听你的。
• 对事不对人。如果想开除某个人，就直接开除吧。不要让他/她准备好被开除。让他/她准备好取得成功。如果他/她不听取反馈，那就换种对话方式。
• 不要在同事面前把一个人当小丑耍。虽然在小组会议上给出某种反馈并无不可，但绝对要避免让一个人在同事面前颜面扫地。否则，你的反馈除了能产生以下两种效果，将毫无效果：1) 让这名员工感到奇耻大辱；2)让这名员工对你恨之入骨。
• 反馈因人而异。每个人都不同。有些人对于反馈非常敏感，有些人则脸皮特别厚，也很迟钝。你的语气应当结合员工的个性，而不是由着自己的性子。
• 直截了当，但不刻薄。不要兜圈子。如果你觉得某人的演示很糟糕，不要说：“这的确不错，但可以加一个过渡，强化结论部分。”下面的说法听起来严厉，但效果也许更好：“我没听懂，不知道你要说什么，原因是如何如何。”弱化反馈中的批评部分，可能会比没有反馈还要糟搞 ，因为这可能导致误解，让听者困惑。但不要狂批他们，也不要显摆你的地位。这么做只会适得其反，因为正确的反馈是对话，而不是独白。
反馈是对话，而非独白
没错，你可能是CEO，你可以告诉人们哪些是你不喜欢的、不认同的，但这并不意味着你一定是对的。你的员工应当比你更了解他们自己的职责。他们应当掌握了比你更多的数据。你有可能是错的。
因此，你的目的应当是通过反馈，启动（而不是终结）讨论。鼓励人们挑战你的判断，给出观点和结论。从文化上，你希望围绕超高标准展开深入探讨。你想通过施加高压，获得高质量的想法，但同时也要足够开明，以便及时发现自己的错误。
高频率反馈
一旦掌握了这些关键点，就应时时刻刻练习。作为CEO，你应当对几乎每件事都有一个观点。你应当对每项预测、每个产品计划、每次演示，甚至每项评论都有一个观点。让人们知道你的想法。如果你喜欢某个人的评论，就反馈给她。如果你不同意，也反馈给她。说出你的想法。充分表达自己。
这样做会带来两大积极效应：
• 在你的公司里，反馈对事不对人。如果CEO不断给出反馈，那么与之互动的每个人都会习惯这一点。没人会想：“天哪，他/她这么说到底是什么意思？他/她是不是不喜欢我？”每个人都会自然而然地关注事情本身，不会把它看成随机的表现评估。
• 人们会习惯讨论坏消息。如果人们习惯了探讨每个人做错了什么，那么，探讨公司做错了什么就会变得非常容易。优秀的公司文化深谙“好事不出门，坏事传千里”的信息传播规则，而糟糕的公司文化则有绿野仙踪（The Wiz）中东方女巫的影子：“别告诉我坏消息。”
造就CEO
做CEO还需要有更广泛的技能（对此，我在博客中已经写了很多），但要达到高级水平，获得你天生就是CEO的感觉，关键是要掌握这些有违天性的行为。
如果你是创始人CEO，你在做这些事的时候感到有些别扭或不能胜任，但深知这不是当公司达到100人或1,000人时能一蹴而就，那么欢迎你加入我们的俱乐部。这正是我曾经的感受。我遇到过的每位CEO都是如此。这是一个过程。CEO就是这么炼成的。
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