我身处汽车业已经20多年，这些年来，销售员在这个领域的角色发生了戏剧性的变化，已经到达某种转折点。
过去，他们的主要工作是讨价还价。而今天，顾客可以去网上随便点击一下，就能得到本地经销商的报价，彻底省去了讨价还价的环节。
技术也改变了顾客的认知程度。想想一个购车者在他真正进入交易之前可以从互联网上得到多少关于一款汽车的信息吧：他可以通过视频来细查一款车，还可以浏览之前买家喜欢或者不喜欢这款车的所有评论。这些都迫使销售员去寻找自己的新角色。
时至今日，我眼见那些最杰出的销售员都身兼“问题解决者”和“看门人”两种角色。现代化的汽车有极其复杂的内部电子构件——多媒体、导航、与智能手机同步的设备以及其他装备——顾客们需要销售员像苹果天才吧（Apple’s Genius Bar）里的那些销售员一样，告诉他们这些玩意儿是怎么用的，并帮助他们做个性化的配置。
好销售扮演的角色也类似于梅奥医院（Mayo Clinic）的首脑医疗计划（Executive Health Program） 那样，有一个中心联系枢纽，引导病人与不同的专家约诊，协调保存病人的病例记录。
买车是个非常复杂的过程，通常包括贷款和上保险、填报税单和注册等程序。这个过程中，销售员很像一个项目经理，他要避免任何失误，确保顾客尽快搞定这些流程。
而且销售员需要的技能也会因国际市场的差异而不同。比如在印度，买车是一个家庭跻身中产阶层的一项重要仪式。顾客经常带着自己的父母、祖父母、姑婶叔舅一起去经销商那里提车。有些顾客在接过钥匙前，会要求销售员在汽车上做一个祈祷。而在中国的一些小城市，许多购车者还不会开车——他们只开过摩托车——所以销售员通常要教给购车者基本的驾驶知识。像其他跨国公司一样，我们必须注意到这些地区差别，帮助我们的经销商找到能满足这些特殊需求的销售员。
购车过程中这些改变增加的透明度，也对我们的生意产生了一些影响。从前，销售员可以凭借卓越的技巧卖掉平庸的车型，企业靠他们来支撑那些不知名的品牌。
今天，这样的情况不会再发生了，因为顾客们能够掌握更有效的信息。这种状况其实有利于“挑战者品牌”（challenger brands），让那些后来居上的品牌和车型能够获得主导地位。
过去几年，福特公司就在这些变化中受益良多。当福特的“2009 Fusion”在省油、转售价值、可靠性上都打败了丰田凯美瑞之后，人们立即获知了这一信息。
我在福特最酷的就是同时负责市场和销售两个部门。而我们的竞争对手们通常由两拨人打理这两个部门。我觉得这种做法大错特错。你需要市场部对销售部负责。汽车业被太多所谓的“市场专家”搞得乱七八糟，他们设计出充满纪念意义的“超级碗”CYE商业方案，但是并没促进销量。我就知道没必要去买“超级碗”的广告，因为对于福特这种坚实的、众所周知的品牌，“超级碗”的广告没什么意义。因为我也管销售，我负有提高销量的责任感和预见性。（译者/程明霞）
James Farley 福特公司全球（市场、销售、服务）副总裁
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