企业能否变成更好的创新者？目前，成熟经济体的经济增长陷入停滞，发展中国家的经济增长放缓，很多专家对国内外创新的数量和质量感到忧心忡忡。值此之际，上述问题已经变成了一个价值数百万美元的问题。
过去八年里，我们的博斯管理咨询公司（Booz & Company）每年都对创新投入力度最大的1,000家上市公司进行研发支出调查。每年我们都发现，企业研发支出的多少与总体业绩表现无关。例如，苹果（Apple）在我们的调查中总是成为最具创新力的公司，但其研发支出只占到营收的2.2%，大大低于整个计算机和电子行业的6.5%。
这1,000家公司的研发支出在2011年总共达到了6,030亿美元，同比增加了9.6%。但其中很多钱并没有用在刀刃上。作为今年调查的一部分，我们调查、采访了企业高管他们在创新早期阶段的活动情况。在这个阶段，企业产生、然后审查创意。这些创意最终将变成新的产品和服务。但调查结果并不令人满意。
接受我们调查的企业高管中，46%的人承认，他们构思新创意并将之投入产品研发阶段的努力没有取得很好的效果。只有四分之一的人说，他们的公司既善于构思创意，同时也善于研发。由于这些公司采取的新产品研发和上市策略不同，调查结果也存在很大差别。
如果企业与客户直接交流，了解他们的需求，然后率先向市场推出新产品，这种早期创新的努力往往更有效。
如果企业依靠对已选定市场的深刻了解来开展渐进性创新，但由此诞生的产品并不是市场先入者，他们在构思和审查新创意方面的效果就会更差。看重技术解决方案、需要颠覆性技术的公司也是如此。
但这些区别并不重要。真正重要的是企业在执行已选定策略方面的表现如何（前提是的确存在创新策略，事实是，近20%的企业都没有）。企业必须首先把创新和公司整体战略结合起来，然后确保自己有能力执行这个策略，并保证公司的文化和结构与之相适应。
举个例子，惠普（Hewlett-Packard）的成功长期以来都是由其技术创新推动。如果惠普决定从大规模的PC消费者需求调查中寻找创新线索，它就不会那么成功。“消费者其实并不知道什么是有可能的，”惠普企业战略和联盟高级副总裁吉里希•奈尔说。“他们能说出自己的需求，但他们不知道技术能做到什么程度，尤其是因为技术的能力变化很快。必须把它创造出来……。”
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