比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯和迈克尔·戴尔是IT界最着名的三大辍学生。戴尔生于1965年2月，比两位老大哥小了整整十岁。和两位兄长相比，戴尔的影响力要逊色一些，尽管如此，戴尔还是凭借“戴尔模式”的贡献而永载史册，该模式由于其供应链管理和电子商务而闻名天下。
不过，作为一种价值发现，商业模式都带有时代的烙印，时代变了，商业模式也要发生改变。和10年前相比，“戴尔模式”已经不再响亮，有关戴尔的公司新闻也经常与利润下滑、裁员有关。那么，“戴尔模式”过时了吗？戴尔公司衰落了吗？本期我们来讲讲“戴尔模式”的故事。
“戴尔模式”的贡献
戴尔电脑公司由19岁的大学生迈克尔·戴尔于1984年创办，当时正值个人电脑（PC）刚刚兴起不久。1981年，IBM开放了源代码，为个人电脑确立了行业标准，其核心构成是INTEL微处理器和微软的操作系统。凭借IBM强大的品牌号召力，IBM很快击败了苹果电脑，占据行业龙头。
然而开放源代码是把双刃剑，市场上很快出现了大量IBM“克隆机”。戴尔电脑是IBM克隆机中最成功的，采用INTEL微处理器和微软的操作系统作为标准制式，模仿IBM的内存、调制解调器、格式化硬盘和驱动盘，但价格比IBM PC便宜40%。凭借价格优势，靠“山寨”起家的戴尔后来居上，在和IBM、惠普、康柏等大牌明星的竞争中脱颖而出。1999年戴尔超越康柏成为计算机第一制造商。2002年，陷入困境的IBM公司甩掉亏损的PC部门，卖给联想公司；同一年，惠普康柏合并，成为行业老大。但戴尔不甘示弱，第二年即夺回第一，一直到2006年。
戴尔成功的秘诀在于发明了直销模式，也就是名震业界的“戴尔模式”。它的特点是省却中间的批发、分销和零售渠道，实现与客户的直接对接。这种直销的模式使戴尔公司响应客户订单时间大大缩短，并大大降低了库存，节省了运营成本。戴尔的运营成本占销售收入最低，只有10%，而同时期惠普占21%。
戴尔模式产生的时代背景是一种叫做“模块化”的生产方式。20世纪70年代末期，PC时代的到来打破了大型计算机时代IBM对计算机产业全产业链“垂直一体化”的垄断。模块化将个人电脑价值链分拆成一个个独立的节点，在每个节点都有若干专业化企业激烈竞争，英特尔和微软等企业成为了各自模块标准的制定者，共同引导着PC系统标准的形成和更新。
模块化分工将PC产业分解为专业模块和系统集成两个互动的层面。这些模块能够被任意地混合、组装，经模块集成商装配为完整的电脑，并最终投递到零售商和消费者手中，戴尔公司就是这个时代的系统集成商。
产业经济学有个着名的AU模型（1978），将产业创新划分为两个基本阶段，一个是主导设计（dominant design）的竞争，一个是工艺性创新。许多产业的实证研究表明，在产业发展的早期阶段，往往会出现多种技术标准的竞争，但随着网络效应的扩散，越来越多的消费者锁定于某种技术设计，主导设计定型后，创新的重点从产品创新转移到工艺创新，成本快速下降。
PC产业的发展史无疑也证明了这种规律。1981年，IBM开放源代码之后，PC标准公开化，戴尔电脑实际上就是在这种主导设计基础上的工艺创新领导者，是模块化时代成本领先的规模运营商。着名的Forrester研究公司对IT行业的投资规律进行了研究，结果发现，1976-1984年是PC创新增长期，而1984-1992年是技术精细和消化期，创新投资明显下降，技术进步主要体现在流程再造上。
戴尔模式的实质是模块化时代企业价值链的重新整合和流程再造。“钱德勒价值链”对产业上下游的实物资产进行垂直一体化整合，而在模块化时代，这些价值链环节成为独立环节之后，系统集成商通过信息资产的“虚拟整合”，协调从供应商到客户的全部流程，实现规模经济。
从更一般的意义讲，“戴尔模式”是新的“美国式生产方式”的代表，福特主义的“大规模生产”让位于“大规模定制（Mass Customization）”。模块化改变了传统的产业组织，单一中心的金字塔式产业组织让位于多中心的网络化组织。
“戴尔模式”的麻烦
2000年后，个人电脑市场进入成熟期，增速明显放慢。1996-1999年，美国电脑销售每年增长17%，而2000-2004年只有3.6%，价格也下降17%。2001年，PC行业增长率只有2.2%，但戴尔凭借成本优势增长21%。
自2002年开始，戴尔的服务饱受诟病，它的部件瑕疵明显。2001年，戴尔曾因为外包电池生产而召回28万个锂电池，更严重的是，2006年8月，戴尔耗资4.5亿美元收回410万个锂电池，创造了IT史上最大的一批召回事件，这部分电池不合格，引起电脑自燃，损害了戴尔的形象。在短短一年的时间里，戴尔PC在美国市场的占有率从50%跌至24%。
成本领先优势让戴尔公司在产业扩张期占尽优势，但好景不长。随着市场容量的饱和以及竞争程度的加剧，戴尔模式在创新、服务等方面的缺陷也暴露出来。具体表现在：
第一，没有知识产权，设计创新能力的不足，给人以低端的印象（它的研发成本只占1.3%，而微软和英特尔占15%）；第二，部分外包部件比如电池出现了严重的质量问题；第三，缺少实体商店满足不了消费者货比三家的需求；第四，在摩尔定律的作用下，芯片等核心部件成本下降迅速，其库存成本的相对重要性也随之降低；第五，惠普、宏基等竞争对手学习“戴尔模式”，运营成本大大降低，戴尔公司的运营成本优势日渐微小。
2005年，戴尔公司开始走下坡路，销售放缓，股票下跌25%。2006年，在回收锂电池等恶性事件的打击下，公司电脑销售第一次低于行业速度，第一大品牌也让位给惠普。
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