今天的商业竞争，已经从企业之间的竞争，变成产业链之间的竞争。
中国企业，特别是参与全球供应链的制造企业，大都处在产业链的中间环节，成本上容易受制于原材料供应商，价格上又屈从于品牌销售商。那么，中国企业怎样通过不同的垂直整合模式，才能够掌握产业链的主导权呢？
垂直整合的条件与方向
可以进行垂直整合的企业应当是那些制造产业链最终产品的企业，而不是零部件供应商或最原始材料采集商，除非它们转型为最终产品制造商。汽车轮胎制造商或矿山及钢厂，都是不大会去整合整个汽车制造产业链的；纽扣制造商或棉农及纱厂，也是不会去整合整个服装产业链的。
只有那些制造产业链最终产品的企业，才是它所在产业链的代表企业，才有整合其产业链的先决条件。幸运的是，大部分参与全球供应链的中国制造企业都是这样的企业，都有整合产业链、争夺掌控权的可能。
对于制造产业链最终产品的企业，垂直整合可以往上控制原材料供应，也可以往下协调产品的销售渠道和物流保障。我的观点是，垂直整合的方向应当是尽可能地往产业链的下游延伸发展，以尽可能地靠近最终消费者，原因有二。
其一，企业生存的根本在于为其客户创造价值，一切商业竞争的成败取决于消费者愿不愿意为产业链的最终产品与服务买单。因此，要强者恒强，在竞争中永保不败之势，就要尽可能地靠近最终消费者，争取到与真正的需求市场零距离接触。
企业的利润最终来源于产业链的最终产品与服务的消费者，了解最终消费者的需求，就掌握了产业链的发展方向，就能对产业链最终产品与服务的定价有发言权，就能对自身在产业链中的贡献有定价权，就能争取企业利润的最大化。
戴尔电脑开创的直销模式，使其在很短的时间里打败了众多实力雄厚的老牌电脑厂商，就是因为它取得了与最终消费者的话语权，零距离面对市场需求，从而能对产业链中的其它参与企业发号施令，协调它们共同形成最经济、最准确、最快速的产业链来满足消费者的需求。
Zara在残酷竞争的服装零售业独胜一筹，在过去的十几年里保持每年百分之十几的增长率，于2005年成为全球第三大服装零售商。其制胜法宝就是它全程拥有的供应链，从品牌设计、生产制造、物流，到终端零售，全部都囊括在一个公司旗下，这是对产业链下端的全面整合。依靠这套灵敏供应链系统，Zara把从设计到成衣上柜出售的时间压缩到12天，一般国际品牌需要120天，而中国的服装企业更是漫长的6～9个月。Zara因此不仅通过自己的专卖店对市场需求有准确的了解，而且全程拥有的供应链保证它能做出快速及时的反应，从而对市场需求给予主动的引导。
前面提到的雅戈尔正是沿用Zara的模式，创建一个横跨服装产业链所有领域的企业组织。另有苏宁电器，它就很明确其竞争优势，不仅在于快速大量地扩张门店数目，而更在于它拥有的全国性的、中央控制的、现代化的物流系统。苏宁在这个物流系统上的投入，包括一流的硬件和特创的软件，是从创业以来就始终如一的、步步向前的。该物流系统保证了苏宁门店的流畅运营，优质的售后服务，和准确可靠的客户服务。
其二，产业链上游的原材料市场，或者是全面竞争型的，如大部分农产品市场；或者是技术以及资源垄断的，如联发科技对山寨手机芯片，以及双拓对铁矿石。
全面竞争型的原材料市场在大部分的情况下一般可以保证稳定充足、价廉物美的供应，没有必要在这样的市场进行整合，反而可能造成市场混乱。譬如，戴尔不向上游的电脑零配件行业，Zara不向上游的纺织和皮革业延伸。
而技术以及资源垄断的原材料市场，被其下游厂家整合的可能性又很低。另一方面，这样市场的垄断企业也需要产业链下游企业的发展壮大来实现自身的价值，而且，从历史上看，垄断的技术迟早会被新的革命性技术所代替，垄断的资源往往面临枯竭的威胁，这都可能导致那些垄断企业盛极而衰。
当然，对于影响力足够强大、资金足够充裕的企业，也可以努力打造全产业链的商业组织。这样一条长长的组织结构，必须要保证其中每一个环节都保持强势竞争力，避免出现有等、靠、要，依赖心态的短板，而导致整条链失去竞争力。上个世纪五十年代，阿尔费雷德?P?斯隆在整合通用汽车的上游供应商时，就规定它们必须将40%的产品以同样的价格卖给通用汽车以外的汽车制造商，从而保证它们的产品市场竞争力。
市场在下游，利润来自市场，垂直整合应偏重于产业链的下端，向市场靠近。不是渠道为王，不能靠低成本制造取胜，不依赖对原材料的垄断控制，真正的强者是像苹果、丰田这样能够掌控市场动向、满足最终需求、创造最终需求的企业。
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