在中国的生意圈里，存在着三种人——创始人、职业人和买卖人。
创始人就是公司的创立者，他们习惯长期关注企业的发展，习惯从根本上解决公司的问题。职业人存在于公司的各个层面，从CEO到基层，他们主要的价值取向是业绩和报表，用数字来说话。在这个群体里，如何在短期内解决公司乱象，让报表平滑，没那么难看，显得更为重要。买卖人则更为广泛地存在于商业社会中，他们分散在三四线城市，甚至四五线城市，用自己的钱开门店、办渠道，不求有多高的企业文化，只是简单地卖产品赚取利益。很多时候，他们遁迹于公众视野之外。
而在中国，商业上的问题往往体现在这三种人的博弈之中。举个例子，最近运动服饰这个产业整体陷入泥沼，很多大企业的创始人也在反思，中国动向的教训我觉得很说明问题。
中国动向上市以后，陈义红作为创始人，在国际咨询公司建议下，脱离对公司的实际控制，引入国际大牌的业经理人、前阿迪达斯大中华区总裁桑德琳。桑德琳进入公司，带来她认为适合的一套经理人团队。在公司高速成长过程中，这没有任何问题，而在整个行业走向衰落的过程中，问题就突显出来了。
销售不景气时，职业经理人没有看到问题的根本，而是为了促进销售，将更多压力转移给渠道。这就让他们面对生意中的第三种人——买卖人。买卖人说，我帮你消化一部分产品，帮你把报表变得平滑好看，但你要给我更优厚的条件。于是，职业人得到了平滑的报表，买卖人得到了实惠。但产品并没有完成实际的销售，没有到达消费者手里，只是被压在渠道中。长期积累下来，渠道危机渐渐无法再被掩盖。这时创始人回来，被迫花15亿元左右将渠道中积压的产品收回。在这个故事里面，买卖人挟持了职业人，立于不败之地。
我们看到，当生意链条中最上面是创始人，中间是职业人，再往下是买卖人的时候，这样的结构是好的。而创始人脱离了这个链条，在中国就很容易出问题。很多出口转内销的企业回国做市场的时候不适应，大抵也是这个原因。
华为这方面就做得很好。任正非曾经这样描述自己喜欢的人——小镇出身，胸怀全球;一贫如洗，心怀天下。华为文化推崇这种“有野心的小镇青年”，稍微老一些、干不动的人都退到二线，将平台让给这些更能冲到一线、靠近炮火的人。从底层激励上，华为采取了高额的绩效奖励、灵活的奖励机制——如华为的内部分红和全员持股，让8万多员工中有四五万人持有公司股权——这种情况下，一个文化和一个机制相结合，创始人的思考激发了职业人的热情，保障了华为的竞争力。
很多资产在10亿元左右的中型公司，创始人在40岁左右，为了推动公司的国际化、职业化，过早聘请职业人打理，自己做起甩手董事长。可是不要忘了，在中国，所有的消费品销售乃至大多数生意是要靠渠道进行的，而渠道末端的买卖人其实也是创始人。职业人往往难以驾驭买卖人，博弈中往往处于劣势。少了创始人的制衡，链条也难以为继。
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