七得
我们一切可以努力，并且不能不去努力、大家伙生死相搏的，就是排除运气之外剩下30%。在这30%里面，我们有哪些可以总结的“得”呢？
1）合适的团队。媒体和广告运营业务的诀窍，就在于大媒体、大销售和大客户的三点一线。但这是个鸡蛋问题，在大媒体小的时候，是不会有大销售成体系加入的——你的收入规模都不够他当做佣金塞牙缝的，因此，需要经年累月培养的大品牌广告客户资源也不会出现所谓自动排队“近悦远来”的局面。干过这行都知道，除非媒体强大牛逼到巨星天王地步，开发一个规模化品牌广告主都需要3-4年甚至更多时间。我们这个团队，精神面貌上的饥渴与强悍，经验能力上的基础与成长能力，确实具备竞争力。至于如何达到的，呵呵，那就是运气与执行力了，否则鸡蛋问题永远无解。创业，就是解决鸡蛋矛盾；
2）统一集中的运营。无论是内容、市场与销售等全面业务的统一，还是广告业务代理还是自营的统一，总之对于非成熟市场的新生媒体业务，模仿成熟业务那样的标准方式，一定行不通；
3）自主灵活的机制体制。同理，在高度竞争的非成熟市场，强调标准化、一致性、高度约束和管制下的运营模式，也注定失败。比如，刊例定价的随行就市调整，资源配置的灵活应变（比如为了打开某行业局面，资源全部大规模赠送或低价给行业竞争对手A，而逼迫和挑逗竞争对手B合作），售卖模式的快速改变（从最初坚持媒体CPM售卖模式不动摇，因应行业局面变化调整到CPM售卖及CPA量化效果风险合作并存，到逐步过渡到效果量化为主。后来问题也就集中在这里）。运营商介入业务后，这个灵活性彻底丧失，媒体价值仍然存在，运营价值彻底丧失；
4）市场占有、收入规模优先的策略。对于运营管理而言，均衡是追求目标和理想状态，但大小主次和轻重缓急永远是动态现实。这三年，12580生活播报的运营策略是求占有不求深耕，求收入不求利润，重销售而轻产品，包括对代理商和销售团队高返佣和高奖励的刺激性政策。萝卜快了不洗泥，这绝非完美，但迄今正确；
5）身先士卒全员作战的作业模式。相较于其他因素，这似乎太过具体，但拎出来总结是因为有行业特殊意义。大多互联网广告模式运作的公司，都是老板高高在上负责管理，由销售负责人带队作业——但对于弱势媒体，所谓老板出不出来“卖”非常关键，这其实是“分众风格”。我和我的前拍档主导了主要大型客户的销售与服务，也成为最主要的销售支撑；
6）服务增值和量化效果的销售模型。这也比较具体。但相较于一直以来强调单一资源售卖的其他手机广告同行，这一点对于打下客户至关重要——很多时候，广告主“买椟还珠”，是因为服务要资源，因为量化效果运营要资源，对于资源不那么强势时候特别有效；
7）业务模式和销售管理的体系化、正规化。尽管依然存在培训不足的挑战，但12580生活播报运营，从一开始我们就建立了全套、分8个部分、总量近1G的“销售工具包”，作为专门的认识、方法和执行体系，指导、培训销售团队，甚至细致到见客户讲哪些小故事，销售动作细化到哪个环节，销售要诀如何总结成歌谣体，这对于创业期、游击队状况的队伍，是有根本性提升的。
变化
类似一二三四，应该还有不少，多言无益。因为很快运营环境发生巨变，问题和矛盾不断出现，虽然存在不可抗性，也让我们开始冷静思考运营中存在的失误。移动互联网迅猛发展，智能手机以摧枯拉朽之势替代普及，微博、微信等基于手机的上亿用户规模应用不断涌现，12580生活播报曾经的基本面优势荡然无存。
而2012年开始，运营商调整后向广告收入分成比例（调整本身合情合理，出于统一管理考虑，同时对广告业务如何运营他们并无专业把握判断能力），运营上已经完全没有利润空间（懂行的可以简单测算，10个点左右的税费，新生非强势媒体30-35个点左右的内外佣金，大规模媒体运营必需的内容编辑、市场服务、广告销售和后台支撑团队费用10个点不可能解决）；而2012年三季度开始，运营商一改从前放手的自主灵活运营机制，开始全面介入刊例定价、资源配置、价格折扣乃至售卖模型后，瞬间风云突变，从前抢手、几乎天天满售的首帧报头资源出现大规模连续放空，其余次级资源销售障碍也迅速加大（该阶段市场竞争环境和营销趋势变化，单纯资源CPM售卖已无可能，量化结果运营、收入风险分成模式，团队坚持，但运营商方面出于监管方便不同意），直接导致三四季度黄金旺季，月度营收规模从1500-2000万降低到十分之一。同时，也因为应变不及，没有快速裁员压缩成本，在影响三四千万收入情况下，出现快速大规模亏损，不仅年度亏损超过2000多万，还直接吞噬完了前两年的利润——这也是运营数年、收入数亿，却几乎没有利润的最主要原因。如果是市场化主体，合作运营商一定能接受关于固定标的、放手灵活运营、调整账期和坏账容许比例的沟通。但事实上，行不通，这点我们非常理解。
年年风和日丽，一朝风云突变，互联网和移动互联网市场成也倏忽，败也倏忽，让人胆战心惊。MSN何等荣耀，瞬间消亡；开心网何等疯狂，转眼遗忘。何况我们高度依赖政策环境的一个运营商增值业务！我们身处的行业，不确定性和不断转型正是特征，新浪如无微博，已沦入从前嘲笑的报纸等传统媒体之列，百度搜索面对移动端水土不服，如无根本性因应轰然倒下不是不可想象。现下理性想来，运营商已经处于大时代拐点本身掉头向下已无扭转可能，面对这样一个微不足道小业务的管理调整更是正常不过，无论是出于稽核需要，还是保守风格下的不求成功但求无错的心态导致——过于灵活的自主运营受到各种利益挑战在所难免，这点收入体量对于运营商得失都无意义。
我们团队，由于吉普赛人和挖煤工人与生俱来的生存忧患意识，早于2011年即开始思考和尝试转型——无论是对于单一资源依赖的恐惧，还是对于行业形势发展的预判，以及自身壮大的荷尔蒙刺激。尝试过模仿自己，重新聚合其他大型手机媒体资源全面运营，却发现几无可能，只要广告是对方核心业务模型就不会假手于人，而单纯代理没有意义；动心自造移动互联网新闻客户端，甚至已经开始研发，但把握不大主动放弃（今天看到大门户在新闻客户端的集团军作战这个放弃绝对英明）；进军手机广告平台，但判断现时行业环境不成熟，无法承担高亏损，解决不了鸡蛋问题，未来巨头家的官二代、富二代进入市场，矮矬穷无力竞争（应用商店也是如此），且手机广告平台注定中国市场水土不服，再次放弃。最终，选择或者说无可选择，还是做了一个最傻逼、最苦逼但是最靠谱的移动营销服务商，才发现脏苦累差、残羹冷炙，原来也是商业模式。这就是我们部分团队——以本人为主，2011年下半年开始，从原12580生活播报运营团队彻底分立出来，以巨流无线移动营销服务品牌江湖求生的简单历程。
一个是媒体运营模型，一个是广告服务模型，一个以媒体为原点，一个以客户为中心，为了避免利益冲突，互不干扰，壮士断腕，从权益到人员，完全独立，彻底分家。
艰苦摸索至今，巨流无线大致走出了一条“效果量化的移动实效营销模式”。日子很苦，被品牌广告主和移动媒体两头挤压，又面对高度不成熟、高度不确定的移动广告市场环境，但还算靠谱，只要给客户提供价值，客户就能接受，只要有活干，就有钱赚。
巨流无线在运营初始，与12580生活播报保持了深度业务合作关系，因为增值业务、移动网页和APPS移动应用三大移动媒体资源类型中，12580生活播报仍然是增值业务中第一品牌，也因为巨流脱胎于12580生活播报运营，更加掌握这个媒体的使用特性，还因为从2012年开始，12580生活播报运营遭遇巨大挑战形势艰难，一样使用媒体，作为从前的血脉相连，自然会倾斜和支持12580生活播报，甚至极端情况下，即使亏损仍然选择12580生活播报作为主资源，放弃其他利润空间更大的合作媒体。
但不可忽视的是，以微博、微信和手机腾讯、手机凤凰为主的新生手机媒体资源，无论是效用，还是合作条件，都开始大大优于和灵活于12580生活播报。我们曾经聊过，纵是我们自己以当年的状态，再来运营如今基础和条件下的12580生活播报，年收入几何？超过三五千万，都有巨大挑战。因为对比行业现实，手机新浪年入不过三千万，手机腾讯全部资源加在一起不过近亿，你又不是神仙，带着镣铐跳舞还能如何？
话转回来。12580生活播报运营三年，也许运营商觉得仅仅分成到过亿净利，难填牙缝，还不够渠道成本，运营主体几乎毫无收益，却背负外界挑战，很难说得过去。就我们团队而言，虽然也没有得到财务利益，但收获的东西价值很大，客户资源也罢，运营和服务经验也罢，人才和团队也罢，不具化到项目和实体，财务上没法计算价值，但用之得当，则有收益空间。三年运营，我们两手空空，落下的就是人。所以，一句话总结，最没价值的是人，最有价值的还是人。产品不可依，因为变化快；资源不可赖，因为瞬间逝；关系不可靠，它随利益转；一切转头空，还是人最重。
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