价值观与资质模型
【创业网Cye.com.cn】核心价值观作为宗旨、理念，本质上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使价值观这一属于精神层面的东西落地，即让价值观物化到公司员工的日常工作习惯中去，需要将其行为化、操作化、具体化，亦即把价值观细化为所谓的“competency”(“胜任力素质”、“资质”)。
由于“阿里巴巴”的核心价值观已经公开，我们可以将其作为“麻雀”来解剖一下。乍一看，这些价值观似乎并没有什么神奇的地方，但你若愿意细看一下的话，就会发现这家企业的价值观的表述不同寻常。以“团队合作”为例，可能70%以上的中外企业的核心价值观中，都有这一内容。但唯有阿里巴巴，给“团队合作”下了这样一个“共享共担，平凡人做非凡事”的不凡定义。而其精华，还不在定义，而是定义之后的详细注释。与“芸芸众生”不同，它们不是泛泛的要求或平平的案例，而是具体的、细致的行为描述：
积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。
决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论;决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。
积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难。
善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。
有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。
这五条描述，具体而又明确，因而产生歧义的可能性很小。譬如第二条，对员工在决策前和决策后，就有着显著不同的要求。细心的读者还会发现，这五条描述，不但其“主干”都是行为动词，而且，这五个系列的行为，都是有“等级”区别的!要是你把第一条、第三条和第五条做一“跳级”比较的话，可以假设，这大概就是一家优秀企业在“团队合作”方面，对一位新入职的普通员工、对一位工作了数年的基层管理人员以及对一位资深的高管的不同要求。
价值观与绩效考核
一提到绩效考核，恐怕95%以上的经理人都会“自动化地”联想到财务指标，而把他们前些年学到的有关“平衡记分卡”的理论置于九霄云外。在商言商，企业确实也不是“玩虚”的地方。凡是无法测量、进入不了考核体系、和经理人的薪酬福利挂不上号的东西，在企业里都不会真正受到重视。当然，这也包括被大家在口头上公认为“最最重要的”企业核心价值观。
在今天的商业背景下，若想让价值观真正落地，需要在“价值观行为化”的基础上，将价值观的考核纳入到企业的考核体系或考核机制中去，并赋予其相当的“权重”。阿里巴巴在这方面的实践同样值得参考和借鉴：企业员工奖金的数量，不仅取决于其财务指标的完成情况，同时，还为他们在落实那六项核心价值观方面的表现所决定。而且，两者的比例各占一半!
由此可见，要想让员工把企业的核心价值观真正当回事，就要在绩效考核中把价值观的落实与财务指标的完成放在同等重要的位置上。
价值观与老总表率
毋庸赘言，企业创始人、一把手的言行举止是对公司价值观的最好诠释。没有人是傻瓜，大家都会有意无意地对老板“听其言，观其行”。只有老板的言行与其倡导的价值观“保持一致”时，公司的价值观才有可能成为众人的行为指南，否则，只会是骗人的标语口号或员工茶余饭后的谈资笑料。
还是提供“正能量”吧!在去年11月上的《财富》(中文版)杂志中，英特尔副总裁方之熙给读者讲了一个安迪·格鲁夫的小故事：在英特尔高速成长的20世纪90年代，有一些不尽人意之处。比如每次进出公司，按照规定，都有保安来检查员工的包，大家当时对此普遍反感。但有一次方先生在排队的时候，发现格鲁夫本人就排在他前面，而且，作为公司的大老板/创始人，他竟然也像众人一样接受安检。从那以后，当时还是“小人物”的方先生就再也不抱怨了。“这就是我见到的安迪·格鲁夫”，方之熙写道，他“用最不特立独行的方式让你震撼”。
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