在中国这个复杂的市场，一边是老对手肯德基的急速扩张，一边是新冤家星巴克的严阵以待，麦当劳需要的显然不仅仅是简单的形象升级。
尽管还是那位红鼻子的麦当劳大叔坐在店前冲着顾客微笑，麦当劳却注定与以前不同，至少在中国市场如此。
6月30日，装修一新的北京麦当劳翠微餐厅重新开业：长条餐桌，免费半小时Wifi, 沙发座椅，餐厅内有一大半面积留给了麦咖啡(McCafe)，另一半则是传统的汉堡和薯条。餐厅的很多位置，传统的红色主色调被代表麦咖啡的黑色所替代，而浓郁的咖啡香味更是盖过了鸡腿和汉堡的味道。
据北京麦当劳食品有限公司总经理曹文宝的介绍，接下来的时间里更多的麦当劳餐厅将会以翠微店为模板重新改造，3年之内，北京80%的麦当劳餐厅将完成形象升级，而“麦咖啡”将成为麦当劳未来主推的产品。
不仅是北京，在上海、深圳、广州等地，类似的餐厅形象升级活动已经展开，新的店面升级都围绕麦咖啡这一全新主题。在进入中国的第20个年头里，麦当劳开始了前所未有的提速。左手搏斗肯德基，右手较劲星巴克的麦当劳大叔，不可避免地站在了一个充满挑战的十字路口。
本地化之痛
很少有一家跨国公司会感受到麦当劳在中国的巨大落差：一方面，这家公司在改变了全世界的饮食结构上立下了汗马功劳，在全球快餐市场几乎独孤求败;另一方面，在最具潜力的中国市场竞争对手肯德基却已经占得先机。
根据欧睿信息咨询公司(Euromonitor International)的数据，2005-2007年，麦当劳在中国快餐连锁市场份额为21%，而同一时期肯德基的市场份额却达到40%。
在店面数量上，截至2010年6月，肯德基在华门店数突破3000家，覆盖了大多数二三线城市，而麦当劳中国门店数量仅相当于肯德基的1/3。
实际上，在中国人对西式快餐经过最初的兴奋期之后，肯德基和麦当劳都曾面临着增长上的困境。不同的是，面对中国这个庞大而复杂的市场，肯德基选择了放下身段尽力本土化，而麦当劳则依然如故。
作为肯德基的母公司，百胜集团把中国区看作自己的掌上明珠。在金融危机的2009年，中国区(包括中国的大陆、中国台湾、泰国)贡献了百胜全球营收的34%;除此之外，中国区还获准设立了独立的产品研发中心。肯德基在中国大陆推出的油条、皮蛋瘦肉粥等产品，甚至包括在泰国市场推出的米饭都是拜此所赐。肯德基将本土化做得风生水起。
相比之下，麦当劳中国区就远没有肯德基中国那么幸运。在组织架构上，麦当劳中国区之上至少还有麦当劳全球、麦当劳亚太中东和非洲区、麦当劳北亚区三层架构;在门店数量上，公开数据显示，截至到2009年底，麦当劳中国门店数为1135家，仅相当于麦当劳全球门店数的1/30;而在战略上，麦当劳中国的营销只是麦当劳全球战略的延续，即使是当前的餐厅形象升级，也不过是麦当劳在全球推广麦咖啡业务的延展而已。
很多人认为，对于麦当劳这个以极度标准化风靡世界的食品巨头来说，差异化是和它骨子里的基因背道而驰的。不过，这种认识也许并不全面。很多人并不了解，实际上，麦当劳曾经尝试过为某地区市场做出改变。
有资料显示，2002年，麦当劳出现了历史上第一次亏损，公司解雇600位员工，关闭175家餐厅，2003年麦当劳尝试了进行结构调整。在这样的背景下，同年麦当劳选择在中国台湾地区的350多家麦当劳餐厅进行本地化经营尝试：在午餐和晚餐时间售卖米饭。彼时麦当劳推出的咖喱猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉、泰式辣鸡等4款米饭套餐是非常本地化的定制菜品，很让人耳目一新。
但是，麦当劳在中国台湾地区的本地化选择了一个极其不合适的时机，当时台湾正经历经济不景气的打击。而麦当劳的本地化套餐，售价达129元新台币，比超级市场的快餐盒饭贵2.5倍。最终，这次革新以失败收场。
坚守了几十年标准化的麦当劳，在终于下决心尝试本地化之后却遭遇了惨败，这似乎进一步巩固了总部对本土化的谨慎态度，同时也让麦当劳中国大陆失去了进行本土化革新的机遇，进而被善于本地化发展的肯德基暂时盖过了风头。
另一个被麦当劳在中国“遗忘”的法宝是它赖以成功的特许经营。
1954年，52岁的麦芽机推销员雷·克罗克在加州遇到了以工厂生产线的方式经营连锁汉堡包餐厅的麦当劳兄弟，他决定加入他们大干一场。
7年后，克罗克揣着270万美元积蓄准备豪赌一场——他从麦当劳兄弟手中买下了7家麦当劳餐厅。与此同时，克罗克还在麦当劳之外成立了一个房地产公司，负责寻找适合的开店地点，向业主租赁土地及房屋。
这家地产公司以20年的合约租得土地及店面以后，再把店面转租给连锁店，在其中赚取差额。这样，只要承租的加盟者能够存在下去，麦当劳至少可以在房地产上赚到40%的利润。更有利可图的是，物价逐年上涨，麦当劳收取的租金也水涨船高。
凭借着这种特许经营模式，麦当劳在全球范围内攻城略地，迅速扩张，以至于年近70岁的克罗克后来在跟人聊天时还感慨道：“其实我不做汉堡包业务，我的真正生意是房地产。”
多年以来，分散在全球各地的加盟店的租金为麦当劳贡献了绝大多数的收入。而在中国，由于99%以上的门店都是麦当劳直营，特许经营的收入趋近于零。
一位麦当劳中国前高管曾表示，中国市场不成熟不规范，出于保护投资者利益的考虑，尽量不搞特许经营。今天看来，麦当劳的谨慎恰恰给了它的对手抢占市场的机会。早在2006年，肯德基就宣布将加盟费的门槛从800万降低至200万元，鼓励特许经营，开始了在中国内地三四线城市的大幅扩张。
尽管麦当劳中国最终还是悄悄重启了特许经营，然而几年的时间里肯德基门店已经深入大陆腹地，麦当劳开始为自己当初对中国市场的谨慎买单。
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