O2O的精髓是什么？
O2O外卖网站要想赢利，必须精细化运营。我举上面一些例子，是想说明，O2O领域内的任何事情，都不能违背传统生意的本质，而传统生意的本质，在很多方面又和互联网冲突。比如，传统生意讲究快速的买进和卖出，讲究生产和消费，目标清晰地投入产出；而互联网生意可能运营目标和最终的赢利点完全不一样（比如点评网站运营的目标是高质量的点评，赢利点却是团购；人人网运营的是社交关系，赢利点可能是游戏）。
O2O业务的神奇之处在于，它既能保持传统生意的特性，又能给人带来基于互联网角度的无尽的想象空间。不过，能让想象变成现实的条件是，你需要活到梦想成真的那一天，要想活下去，必须自身有造血能力，而保持传统生意的本质才是真正能造血的骨髓。
这句话几乎可以针对所有的O2O业务：扩张的冲动，都是最大的魔鬼！
曾经团购网站们扩张酿下的苦果，今天的很多O2O业务（比如：打车APP，外卖平台网站，在线短租业务等等），其实并没有从中吸取多少教训。
教训1：与其到处“插红旗”，不如在一个地方“打钉子”
大部分O2O业务，都需要先在一个地方做深入，做透，形成市场壁垒，同时也检验测试出可行的商业模式后，再向投资人证明，我的确可以扩张了，此时再去拿VC的钱是最合适的。过早拿钱过早扩张，创业项目可能会既浪费投资者的钱，团队也付出了时间机会成本，覆水难收。
目前，在很多投资机构赌徒心态推动下，创业者也会因KPI失去理智和冷静，于是就形成了今天市面上某些荒诞的投资案例和异想天开的运营手法。
O2O业务，与其到处“插红旗”，还不如在一个地方深耕细作“打钉子”；只要钉子打得足够深，壁垒就自然形成了。插上了红旗，并不表示你就真正占领了这个市场，后来的竞争者只要过去，轻送就能拔掉。
饿了么，美餐和开吃吧，3家平台性O2O订餐网站，都不同程度犯了扩张速度太快的错误。美餐网2012年第四季度增加的3个城市，几乎是在一个月之内扩张的；饿了么北京和杭州分公司也几乎是在2011年一个月之内开通成立的，紧接着又开通了天津分公司。开吃吧网站也开通了很多的城市，实际投入运营的城市也高达4个。
世界上不会有两片完全相同的树叶，同样，O2O也不会存在情况完全相同的市场。O2O业务，最极端的情况下，新开一个城市有可能完全相当于新开了一家业务不同的公司；很多投资机构进入O2O这个领域，也没想清楚这个问题，被创业者在一个地区的运营成绩和数据一忽悠，钱就进来了。
饿了么网站起源于上海交大，但全国只有一个上海交大；其实是很难找出一个和上海交大完全一致的人群数量级，商家数量，商家所在的街区环境，学校对外卖送餐员的管制程度等等情况大体一致的小半径来；这个地方的运营成功的方法和模式，可能80％都无法用在其它的地方。如果生硬扩张和推广，生硬地复制，大部分投入都有可能会交了学费。
比如现在热门的打车APP，每个城市对出租车的管理办法和管制，基本上是不一致的，很多公司扩张投入后才发现了市场差异和问题，不过此时已经欲罢不能了。
因为O2O业务面对的是一个个完全不同情形的市场，在一个地方的成功的打法，放到另外一个地方，可能完全是错误的。几乎不存在什么特别标准化的运营手法，O2O业务，对标准化运营手法，本质上是排斥的。饿了么推广过程中，用到了很多“标准化”的手法，虽然浪费钱，但这也是不得已而为之，因为如果不用标准化的手法，管理成本又会极大地上升。除非，你有一帮非常灵活聪明的运营人员，能够部署到各个待扩张的市场（而这根本是不可能的）；否则，就只能看着当地的运营人员交学费，你在总部干着急。
所以，在O2O领域，扩张一定是慎之又慎的事情。
2012年，当饿了么的创始人“小马云”第一次在上海交大演讲，透漏出其团队人数已经达到200人时，局外人看到的是创业者脸上露出的“成功胜利”的笑容，而我看到的却是“败像已露”。因为外卖这个客单价极低的生意，是根本无法支撑和养活这么大的团队的。
教训2：要有对订单的基本测算
外卖网站，是一个生意，但一定是一个精打细算的生意。一线城市高校学生18元的客单价，普通白领人群22-25元的客单价，中档连锁外卖餐厅60-80元的客单价，高端餐饮外送业务150-200的客单价；这些基础数据，是衡量餐饮外送这个生意的基本面（计算客单价要算整体平均值，别拿CBD那边一两栋楼的客单价来举例子），所有的测算，都应该基于这个基本面来才更科学。
每个订单，外卖网站能收取的佣金，绝不会高于或者等于商家纯利，这个是正常逻辑，创业者没必要异想天开对外宣称或者认为能改变这个逻辑。Grubhub在美国抽佣能做到16％，这在中国绝无可能。那是因为美国基本上是一个大同社会，服务业高度发达，一个做快餐的或者送快餐的，和一个硅谷的白领，已经没多少本质的区别。
用互联网的思路运营这个业务，可以像饿了么那样，先烧钱铺市场，以后在精简优化调整，很多创业公司都会这么想，但实际上，90％的企业还没等到他们优化，就已经死掉了。一方面，VC不一定会有兴趣陪着你继续烧钱，另外一方面，你自身的赢利造血能力还不具备，所以，这种运营模式，基本上是在刀剑上跳舞，随时都可能会有崩盘的危险。
教训3：粗放运营与管理
另外一个挑战，就是O2O运营人才奇缺及随之带来的管理问题。
就拿笔者做O2O的经验，我们招聘到的一线运营人员，基本上是不合格的。O2O这个业务，对一线人员要求非常高，既能够做销售，又能做地推，还要能分析网上数据，及时调整运营手段和活动方法，天哪？这得多少钱才能招聘到一个符合这么多条件的人啊？您还真错了，这还不是您給多少钱就能解决的。一个月薪一万的人，往往根本就不愿意去做地推或者愿意去想如何做好地推，人家是干白领和互联网网站的。
因为很难找到合适的人才，一个本该精细化运营的业务，就只能粗放式运营了，亏损也是自然而然的事情。
另外一方面，这个业务的一线运营人员流失也极其严重。一个大馒头仍过去，竞争对手网站的运营人员，就有可能跑到你这儿来了。
今年4月份开始在北京地区发力运营的另外一个烧钱的新科状元，是一个叫外卖单的网站，据了解，其运营部门的员工基本上来自于饿了么北京的运营团队。根据一个商家朋友透漏的信息，饿了么负责朝阳，海淀区的运营主管直接带着手下，跳槽到了这家号称是房地产老板投资的外卖网站。
美餐网，其北京运营团队的人员，估计已经更换到第三批了；开吃吧订餐网站，运营团队人员也更换了好几茬。
因为一线运营人员有时在几家网站之间更替频繁，关于此事，一位餐饮从业的朋友和我笑谈，“每次他们来我店里面，还没开口，我就说，先别说事情，您先告诉我，目前您代表哪家网站在说事儿？”
因为扩张过程中，管理和培训跟不上、不到位，一线运营人员对企业缺乏忠诚度和认同感，也看不到什么希望，所以为短期利益跳槽就理所当然了。
综上所述，对于O2O，特别是餐饮行业中外卖细分领域，一定是一个慢工才能出细活的行当。创业者需要有苦行僧的心态，才能坚持到最后。
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