改革正当时
盈利性增长没有捷径
企业在某一运营实践方面的优异表现并不代表其利润率也会令人满意。然而调查中盈利能力最强的企业，在平衡各竞争领域方面也处理的相当有效。能否实现适当的平衡取决于企业的行业细分、自身的发展阶段或其他特定情况。
成功企业的共同特质在于他们为提高生产率制定了一系列系统的、全面的战略，既为生产率提高奠定基础又能相得益彰。简而言之，他们制定并且实施了一个清晰的变革计划。
上述能力是企业可持续优势的一种体现，但是随着未来几年竞争的愈演愈烈，即便是成功企业也必须突破现状，将这种能力发展到更高水平。言外之意，企业必须摆脱过去那种“头痛医头，脚痛医脚”的零散式改进方式，转向更为积极进取的、以转型为导向的变革力。
改善企业运营的五项修炼
我们发现在受访企业中，企业的盈利能力与少数几个关键运营实践的成熟度高度相关。换言之高利润企业显示出对某些运营实践的高度重视，且在上述领域具 有较强的能力。这也说明上述关键运营实践在所有中国企业中得到放大。这五个最关键的领域是：长期战略规划、运营流程标准化、严格的内部控制、有效的劳动力 规划和强大的科技基础架构。
长期战略规划
为了取得并保持成功，企业必须了解应具备何种能力才足以在行业中独树一帜，然后再确定优先事项以及相关行动步骤，进而将战略转化为可衡量的变革措施。
最近来自中国最大食品和饮品企业之一的首席财务官，决定对公司的长期规划进行改善。他介绍，随着产品种类的不断增加，公司业务的复杂性已超出稳健规划的承受能力。同时公司总部在满足这些投资支出的需求时也显得力不从心。
于是转而采用基于驱动因素的规划体系和预测模型，并在业务单元、销售渠道和产品层面广泛应用。新模型的设计理念在于能够在长期战略规划、年度规划、 预测和管理报告之间建立直接联系。该模型还整合了财务报告，便于进行长期规划基准评估以及投资组合情景分析。企业还对预算流程进行了梳理和重构，将原先由 任意业务目标发起的自上而下的行政措施，转变为由外部行业趋势和市场需求驱动的随机应变的执行流程。
这些变革让该公司第一次以整体且长远的眼光观察产品的市场需求变化，包括及时了解产品的销量和价格动向。
运营流程标准化
在竞争激烈的坏境中，端到端的运营流程标准化可以帮助企业提高运营效率，从而以更低的成本和更高的质量击败对手。特别是在中国市场，对保持快速和可持续发展尤为重要。
两年前一家外资房地产开发商委聘安永对其财务职能进行标准化和优化改进。我们评估并重构了该公司财务部门的组织结构，并对交易流程(应付账款、费用报销、工资、收入核算)和报告流程(产品和总账报表交付等)进行了标准化处理。
该公司通过避免分散财务交易造成的错误，减少了未核销现金，并最终改善了企业业绩;同时又通过降低人工对账数量，缩短了关账周期。同样重要的是，这些新流程为企业未来的扩张和发展提供了有力的支持。
该公司在实施流程标准化的同时，还将商品化的流程向共享服务中心转移，实现了大幅的成本削减。公司在交易处理部门节约的成本高达40% ，在报告管理方面节约的成本高达20% 。
内部控制
强健的内部控制体系可以防止意外的财产损失，避免企业在客户和投资者中的声誉受损。在此严格监管下的企业和全球化进程较快的行业往往被要求作出重大改进。而另一些行业，特别是工业品制造业的风险管理能力仍相对落后。
制定风险管理战略应该“量体裁衣”，因为行业不同而制定不同的风险组合。例如银行业应更注意信用风险和市场风险;而制造企业则需要谨防由于系统和流程缺陷造成的运营风险。
最近我们与一家领先的本土物流供应商合作，帮助他们强化内部控制体系以应对迅速扩张带来的挑战。我们首先从销售、仓储物流、库存管理等方面鉴别隐藏的运营风险来源。
接下来我们在关键部门以及跨业务单元建立了整体的内部控制框架。一旦关键流程和政策实施到位便开展风险培训，以确保公司的内部审计团队能够以最少的协助达到有效的运作。
该物流供应商目前正在实施一项为期三年的风险控制战略。其成果将会是一个成熟的风险运营模型，为高级管理层提供了一个包含风险和回报在内的全方位视角。
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