一 位老总是做制造的，公司有十几年的历史，营业额一个多亿，500多名员工。在北京《赢在战略》的课上，同事请大家在上课的时候把手机关掉。这位老总说：我 来之前就把手机关掉了，因为我只要开手机，就不断有电话打进来;而打进来的电话几乎全是客户的投诉电话。我又没有办法解决，只好不开电话了。
我问他问题出在哪里?他说问题出在公司的流程没有理顺上。客户打电话给他，他找销售解决，销售说问题出在工厂;他找工厂，工厂说问题出在采购;他找采 购，采购说销售没有提前做好计划。最后他找了一家咨询公司，咨询公司的专家告诉他，他的问题是流程问题，只要把流程理顺了，事情就解决了。他按照专家的说 法强制做了，结果不仅问题没有解决，原来跟了他很多年的几个骨干因为受不了流程的“折磨”而离他而去。
另一位老总是做服务的， 公司有七八年的历史，营业额有3000多万，400多员工。听了我在《老板学》课上讲人事经理的重要性，就高薪从一个大公司挖了一个专业的人事经理，希望 这个人能解决让他头痛了很多年的问题：高企不下的员工离职率问题，员工招聘难的问题，员工晋升通道的问题，员工得不到及时培训的问题。三四个月过去了，他 发现这些问题没有得到改善，反而因为他没有亲自关注更加严重了。因此他不断给新来的人事经理施加压力。几个月后新经理就辞职了，一切又回到从前。
和第一个老板讨论后我发现，他的问题其实是自己造成的：他认为要想增加收入，只有增加产品数量。要想改善产品质量，只有自己把所有生产环节拿到公司内部 来。要想利用不同地区的政策优势，只能在不同的地区开设工厂。因此他的企业在五年内产品数量增加了三倍，人员增加了八倍，工厂从一个地方变成了两个地方， 车间数量也增加了很多。他的做法让企业复杂了很多，但他和管理者管理复杂性的能力却没有提升。我给他的建议是削减产品，关掉一个工厂和可以外包的加工车 间，而不是期望流程的改变能带来什么奇迹。
第二个老板的问题其实也是自己造成的：老板以为一个专业的人应该能够很快了解自己的 公司，很快拿出方案，很快解决让自己头痛的问题。当他发现人事经理给他的CYE方案虽然头头是道但和他的公司关系不大的时候，他开始对这个人失望了。他越来越不 屑一顾的口气和表情让对方压力更大，双方更少就事论事地沟通，人事经理只好选择离开这个公司。
这是两个完全不同的行业和两件完全不同的事情，但问题的根源却是一样的，那就是老板的期望是错误的，一个是对事有错误期望，一个是对人有错误的期望。而错误的期望导致老板错误的行动，最后结果对自己对企业都不好。
我自己的经验是老板经常在以下这些方面有错误的期望：
1. 期待一个新事物能很快有结果。但事实上凡是新的事情都很难快，例如新产品被客户接受，新员工发挥作用，这些通常需要一年甚至更长的磨合期。
2. 期待用复杂的技术或管理手段解决复杂性带来的问题。事实上解决复杂性最好的办法是降低复杂性，就像第一个例子那样。
3. 期待能很快改变一个人。事实上一个人从小形成的道德水平几乎是无法改变的，性格和工作方式的改变是非常缓慢的。
4. 期待一个员工能在自己苦口婆心的教导下很快成长。事实上一个人的成长需要时间和机遇。成长是可能的，但成长需要时间。
5. 期待一个不平凡的人能帮自己改变周围的一切。事实上大部分老板的宿命是和一群平凡人一起，做出不平凡的事情来。
6. 期待自己能应付一切的事情。事实上没有一个人是超人，能自己应付一切。我们必须信任别人，必须放权，必须不断反省自己的局限。
当我们遇到无法解决的问题，最好的办法是问问自己，是不是我们对人和对事有错误的期望。如果期望是错误的，我们越心切，解决问题的可能性就越小。而当我 们调整了期望，就会心平气和地寻找真正适合我们自己，企业以及员工的办法，就可能让问题得到解决。老板成长的过程，就是不断根据新经历和再思考改变自己期 望的过程。
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