五味疗法之二：甜
让经销商尝尝甜头，树立经销商的信心，点燃经销商疯狂的热情。
徐经理在某镇上，一直做饲料零售商，销售每月只有3吨左右，生意平淡，但生活安逸。自从A饲料厂家的销售代表李经理来到这里之后，徐经理开始了他的疯狂行动，从而一发不可收拾。
李经理负责这片市场时，通过简单的市场走访，发现徐经理所处的市场有很多空白，潜力巨大，动员徐经理走批发送货路线。
徐经理开始没有接受李经理的意见，认为发展下线客户难度很大。李经理开始借着徐经理的摩托车，挨家挨户走访零售网点，推广A品牌饲料，一个星期下来，就帮助徐经理开发了10多个零售网点，销售饲料近10吨。
一个星期走的量，这可是徐经理三个月的量。
从此之后，徐经理开始和李经理一起走访市场，开发网点。短短的1年时间，徐经理由每月3吨的零售商发展为每月销售200吨的大批发商。
五味疗法之三：苦
让经销商感受到不疯狂的痛苦，让经销商感受到自己的领地正被人步步侵犯。
戴经理是A饲料厂家某县级市场的代理商，靠着A饲料品牌的影响力，生意还算可以，每月销量在200吨左右，但戴经理是个坐商，不跑市场，不送货。随着越来越多的饲料品牌进攻该县级市场，戴经理销售持续下滑，销量萎缩近半。
每次厂家销售代表郑经理问及销售下降的原因时，戴经理的理由总是厂家价格太高、行情不好、市场低迷、生意难做。
其实，郑经理很明白，导致销售下滑的真正原因是戴经理的坐商模式、消极销售，很多下线客户，都被其他品牌抢走了。
郑经理邀请戴经理共同走访几天市场，并特意走访已被其他品牌抢走的客户，或者被边境市场窜货的客户。
这次走访市场，戴经理感触很深，原来自己销售下滑的真正原因是客户被其他品牌抢走了。于是，回家第一件事情是购买了一台送货车，每天早出晚归，分线路走访市场、开发网点、送货补货。戴经理也由安逸的坐商变成了疯狂的送货商。
五味疗法之四：辣
如果经销商达不到预期，屡教不改，则对经销商进行“摔打”。
徐经理以前是某工程机械的江苏总代理商，偌大一个江苏市场，销售仅200台，市场份额不足1%。原因是徐经理相对比较保守，过分地追求单台的利润，舍不得投入，业内人士都知道，工程机械要做起来，必须投入足够量的人、车、展会。厂家跟徐经理做了很多次的沟通，也改变不了徐经理的经营理念。
迫于无奈，厂家压缩了徐经理的经营区域，将江苏市场一分为二，分苏北和苏南两大市场。厂家只授予徐经理苏北市场的销售，徐经理放弃苏南市场的销售权，苏南市场再开发了一个新经销商。
省区经理为了安抚被“打压”的经销商老徐，决定送个“甜枣”展开“攻心术”：拉他及家人“出去旅游”，走访省外几家规模更大、善于开拓型的经销商，所到之处，同行之间相互交流，省区经理则点到即止，一路上老徐陷入羡慕和自卑当中。
压缩区域后，徐经理的销售不但没有下降，反而有了提升。
五味疗法之五：鲜
使经销商永远感觉到自己不足，永远保持清晰的思路，永远有疯狂的激情。这或是经销商管理中的最高境界。
史经理，原是河北邯郸的一个汽配批发商，刚见到史经理的时候，其公司的销售额刚上2000万元规模，员工只有30人，在邯郸算是汽配老大了。在员工会议上，史经理说话缺乏条理，在员工跟前也紧张结巴。但可以感受得到，史经理是一个愿意交朋友，愿意学习新理念的汽配经销商老板。
正是史经理这种态度，作为厂家的营销老总，笔者拜访他的次数较其他经销商更多一些。每次我们交流的内容，除了偶尔谈本公司合作事宜，大部分聊天内容都是全国哪些经销商做得好，他们为什么会好，如何提升管理，如何加强团队建设，如何引进、留住优秀的员工等等。
后来，受到启发的他，最先改变了同类经销商之间交流甚少的状况，主动走出去向先进经销商学习交流。经过牵线，他也成为行业内第一个自己掏钱组织下线核心零售商，到主要供货厂家或同行那里交流、学习的经销商。
很快，史经理的销售已突破2亿元，已建了占地30亩的园区，超越了不少省级经销商，步入了全国商用车汽配经销商前列。
最后一次在公众场合见到史经理，是在一次汽配行业峰会上，他作为特邀嘉宾做了关于《汽配经销商如何做大做强》的专题发言，那种气势，那种谈吐，那种风度，堪称专家水准。
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