所谓创新与内部创业
陈一舟在纳斯达克敲钟，这是一次看似风光，却危机四伏的上市之旅。从另一个角度来看，有着良好的资本嗅觉的陈一舟，让人人网在最恰当的时候走向了纳斯达克。
也正是由于此，陈一舟也常常在业内被冠以“投资者”的名号。一方面，成功的资本运作让人人网如今账面现金达1.6亿美元，但另一方面，过度专注于资产最大化而疏忽了产品，最终遭致人人网如今的困境。
2010年正值人人网上市前夕，陈一舟开始开发专注于职场社交的经纬网，创办了人人游戏。当时，千橡旗下的资产几乎涵盖了美国互联网最好的商业模式，这被包装成为“Facebook+Linkedin+Zynga+Groupon”的组合模式。为了突出人人网的主资产，陈一舟还特意将千橡互动改名为“人人集团”。
但人人网选择在当时上市并不像一个水到渠成的产物，而更像是一种迫不及待。当时，新浪微博发展势头如日中天，正在挤占人人网的时间，经纬网尚未内测，人人游戏处于研发状态，而糯米团还在团购大战中苦苦挣扎，与Groupon的体量相差巨大。
过于分散的业务让人人网偏离了发展的主线而形成了内部零散的业务小团体单元。事实上，这种内部结构一直主导着上市之后的人人网和内部管理结构。
糯米团的创建是一个典型的例子。当时，糯米网创始人沈博阳从谷歌回国到人人网以后，提出要内部做团购，尽管请他进来并不是做此类业务，但人人网内部依然给了他一些资源继续做下去。一炮打响之后，人人集团开始大规模投入，形成了今天的糯米团。经纬网也是受益于此背景开始内部孵化。
另一方面，深度用户对于人人网的抱怨也开始变多。比如聊天消息接受不到，新鲜事功能很弱——一个用户发几十张照片就会被刷屏，每个回复都会单独产生一条新的新鲜事，开放平台上的游戏利用开放性接口刷屏，以及诸多用户的反馈意见石沉大海。
真正让人人网掉队，还是始于移动互联网时代的开启。但其实早在2009年，人人网就已经开发无线版本，第一个版本是塞班系统的WAP版本，并将产品和市场外包给外部团队做。
当时人人网内部弥漫的一种思想受到了《创新者的解答》一书的影响，即一个大公司想要颠覆式创新，就需要把公司里的一波人丢到不同的地方，给他们一笔钱，然后让他们随意发挥，看是否能成就一个颠覆原有格局的新产品。这在互联网公司是一个常见的做法：腾讯借这个思路在广研发展出了当今最火的移动互联网产品——微信，搜狐发展出了三级火箭模式带起的搜狗搜索。
看起来合理的内部创新，人人网更多的内部项目是"C2C（Copy to China）"式的。比如轻博客火了以后，人人网主推人人小站；在移动端，沿袭Facebook策略将“私信”与“新鲜事”做成两个客户端；还模仿当时火热的语音图片社交工具“啪啪”做了“啵啵”“美美”等一系列小型手机社交产品。
不同于微信与腾讯，人人网并没有把握好核心业务与内部创业的关系。据人人网内部员工称，上市之后，往往做一个工作需要抄送自己的老大，其他部门的老大，以及老大们的老大，很多资源未能协同严重内耗。在《商业价值》调查的诸多离职员工中，其离职原因与内部创业项目质量平平，发展前景迷茫关系重大，同时也困扰于日益复杂的公司文化 。
黄晶回忆这段经历反思道：“其实我们当时比较鼓励内部创业，内部想法会得到很多支持，但内部创业的成功率可能不比自己出去创业高，有时可能会更低，所以这并不是有效的。”
1亿和5个1000万
今天的陈一舟开始意识到，人人网是千橡诸多业务线的根基，比起在产品上用投资的心态广撒网横向扩张，此时更需要的则是聚焦。
“把一个产品做大，你会发现一个1亿活跃用户数的产品比5个1000万的产品值钱四倍，价值是按平方叠加的，最后这些都会转换成经济效应。”这正是陈一舟的新目标，把人人网5000万的月活跃用户做到1亿。
但定位年轻用户的人人网想做到这些绝非易事，陈一舟需要砍掉公司正在运行的小创业项目，减少在人人游戏上的扩张。在人人网新版客户端发布的前一天，陈一舟发送全体员工内部邮件宣布，人人公司会进一步聚焦核心业务，将更多资源倾注人人网，并在移动互联网上的加速。
陈一舟的醒悟始于移动互联网正在以快于PC 4倍的速度发展，而移动互联网的发展规律与PC端完全不一样。陈一舟最担心的问题，还是在移动互联网时代，人人网从一个SNS公司转型做SMS（社交通讯）面临的基因突破困境。
例如让陈一舟困扰很久的一个问题是：在人人网新版的手机客户端上，到底要不要自动开放通讯录？这次的最新版本中，陈一舟采取了一种最折中和稳妥的办法，将通讯录置于二级页，并交给用户自己选择。
人人网的探索中，曾经也在升级5.1版本后弹出自动同步通讯录。当时这一举动招致无数老用户的反感，陈一舟最终决定妥协。
社交网络最重要的是关系链，而通讯录正是移动平台的关系链入口。微信、来往、易信等新的移动IM产品无不对通讯录入口进行了充分利用。导入通讯录的那次尝试，正是陈一舟对于人人网疆界拓展的一次试验，但这也充分暴露了问题：校园用户偏多和同学关系的定位决定了人人网难以将同学关系的边界拓展到职场。
困境还表现在移动端的商业化途径。首先，中国手机广告市场严重落后于无线互联网的发展，缺乏第三方广告监测公司；其次，广告体验较差，Facebook可以做到精准的广告推荐，这需要深耕细作建立大数据分析系统，人人网于2011年开始发力，但技术上仍有差距。
“好在手机天生是付费的产物，移动互联网收费服务相对比PC机会更大，比如游戏、O2O以及一些增值服务。”陈一舟说。但核心还是需要强大的用户规模。
陈一舟透露，人人网用户每月花在网页上的平均时间是7个小时, 但无法回避的问题是用户群离开学校3〜4年后就会流失。为什么一定要强行拓展，而不是把这块自己最擅长的做到极致？所以，陈一舟下定决心——将人人网重新聚焦到年轻人市场，并期待在移动时代拿到“半张门票”，而职场阶段的服务则安排由“人人职场”和“经纬网”去接手。
但如何回归和深耕依然是个大问题。除了传统的通讯与新鲜事的融合以及群组功能，陈一舟还试图通过表情和社交游戏来带火人人网的App。
在2013年12月中下旬，人人重新回到最初的起点开始了校园开放平台大赛，并邀请了投资人，扶植校园创业企业。从人人开放平台创建至今，开放平台上已经有大大小小的2000多个项目，在新版手机客户端发布以来的一个月里，也接入了人人打豆豆和果冻连击两款游戏，均为人人网独家运营，并不算是完整意义上的手机开放平台。至于表情生意，是陈一舟亲自关注的，而且这些表情全部免费。
移动互联网的发展已经让很多大公司感觉到了危机。陈一舟认为，人人网成败的关键就在未来的4个月〜半年的时间里。而在此时，他终于认清了“产品间的协同效应并没有想象中强”，“聚焦、变化、坚持”成为他至今感悟到的3个关键词。
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