食品业咨询公司Technomic的巴里•弗兰兹(Barry Friends)表示，百胜和麦当劳这样的公司“基本上就是试图在亚洲复制其美国业务——除了使用当地劳动力以外”。
OSI是一个典型的例子。20世纪70年代，随着麦当劳在美国的需求增加，奥托家族请来金融家谢尔登•拉文(Sheldon Lavin)帮助扩大肉类加工业务。拉文最后从奥托和他的两个儿子手里买断股份，成为OSI的全资所有者和首席执行官。当麦当劳在20世纪90年代进入中国时，OSI紧跟着进入中国市场。麦当劳曾经表示，它将在两个大洲保持其与长期供应商的合作关系。
拉文与麦当劳的交情非常深，因此能成为麦当劳旗舰慈善机构、帮助为住院患儿家属安排住房的“麦当劳叔叔之家”(Ronald McDonald House)的一个受托人。
OSI现在每年在中国加工3亿只鸡，占全国总量的大约3%。
刘国栋表示，在麦当劳引进其美国供应网络的同时，肯德基通过与中国国有伙伴合作，开发了本土供应链，其中许多企业具备现有的物流作业，即便现代化程度不高。
如今，肯德基在中国拥有650家供应商，并拥有大部分的配送系统。这使得它比麦当劳具有更大的灵活性，麦当劳更喜欢使用一批专职的供应商。这种方法可能使肯德基的供应链更难监督。
这些年来，两家对手的策略已经趋于一致：“由于业务快速发展以及产品数量需求迅速上升，同时也作为一种分散采购风险的风险管理措施，这两个品牌交叉进入了对方的初始供应基础：麦当劳从当地供应商购买原料，而肯德基从OSI这样的外资供应商购买，”刘国栋表示。
一位发言人说：“即使我们从进口开始，麦当劳始终试图也引入本地供应商——如果他们能通过我们的质量和食品安全筛选。”
随着OSI在中国发展（自20世纪90年代以来在全国各地的加工厂投资7.5亿美元），该公司获得了其它客户。如今遇到麻烦的上海加工厂，以及在昆明的另一家加工厂，都是在2008年为了服务于肯德基而建立的。
麦当劳日本此前向OSI上海加工厂采购大约五分之一的麦乐鸡块(McNuggets)。丑闻曝光后该公司已宣布，将停止从低成本的中国来源采购任何麦乐鸡块。
食品工业专家说，对整条供应链的更好审核，以及向供应商让利，可能有助于防止违规行为。
专家们表示，对于库存太多的供应商来说，诱惑在于设法把它们卖掉（无论合法与否）以避免损失。过期仅几天的冷冻食品是很难检测出来的。
安全专家主张追查产品的来源，并且更好地监测过期或废弃食物的下落。其它薄弱环节包括，将食品从工厂交付至餐厅的物流公司，以及与自己负责监督的工厂关系过于密切的监管者。
亚洲品质检验有限公司(AsiaInspection)创始人施柏涛(Sebastien Breteau)表示，“在食品行业，很多人仍然抱着‘没人看见就没事’的态度。”该公司客户中有一家大型快餐连锁店集团。
Owen Guo、克里斯蒂安•谢泼德(Christian Shepherd)和珍妮弗•汤普森(Jennifer Thompson)补充报道
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