如何解决上述问题？

　　首先，要区分行业和产品特性。一般而言，以下几种情况可以采用统一控制的政策：产品价格弹性小;顾客便于或者习惯于网络购物;电子商务的目标顾客和连锁店的目标顾客差异化比较大。如深圳网络花店，通过网络订购和实体连锁店配送相结合，采用统一价格、统一采购、统一配送方式。

　　非上述情况又该如何解决？

　　以创维为代表的品牌商品提供商，基本上难以整合两种模式、两个渠道。这种品牌商品提供商没有掌控连锁终端渠道，也没有掌控电子商务网络渠道。在中国，没有控制渠道意味着没有话语权。事实上，从美国电子商务发展的经验来看，品牌商品提供商没有必要太在意这种冲突。因为中国电子商务正处于快速成长期，待其发展到一定规模，可与实体连锁抗衡时，来自实体连锁零售商的封锁令自然减少。另外，可以借助电子商务企业与实体连锁零售企业的竞争，降低实体连锁零售企业的绝对控制权，提高议价能力。不过，品牌商品提供商可以采用标志“特供”和指导价格的方式一定程度上控制价格，防止串货。

　　以杰克琼斯为代表的品牌连锁零售商，对电子商务和连锁零售店可以采用差异化管理。从组织管控方面，一般都采用事业部制和集团管控的形式，电子商务和连锁零售独立考核、独立核算，但是执行统购统配，发挥规模采购和物流配送优势。从竞争策略方面，电子商务和连锁零售都可以采用各自的竞争策略，包括价格策略，公司总部做战略性控制。两种模式的目标顾客差异化大，或者顾客随意性购买强，购买频率高，都可以采用这种管理模式。值得注意是，电子商务执行B2C相对容易操作。

　　以国美为代表的连锁零售商，其管理模式相对棘手。如果连锁店都是自营店，那么可以采用差异化管理，采用统购统配，零售店和电子商务独立经营。如果连锁店有加盟店，则可以采用相对差异化管理。网络销售与区域零售店相结合，网络下单，区域连锁店配送，利润共享。这样可以有效地提高经销商的积极性。顾客购买频率低、购买行为相对理性的企业都可以采用这种管理模式。

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