服装新秀“巧”博VC芳心
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时间：2007-8-13 15:31:05 来源：中国经营报
作者：姜蓉 我来说两句 |
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唐越与欧通国仅仅聊了一小时，他就决定将5000万美元投向ITAT，欧通国是ITAT服装集团的创始人。
作为蓝山中国资本创始合伙人，唐越并不掩饰自己的投资冲动。今年3月份，他又联手摩根士丹利及全球最大的对冲基金之一Citadel，对ITAT集团进行了7000万美元的第二次战略投资。
无独有偶，今年4月，三大国际风险投资公司TDF、JAFCO Asia及KPCB联合向上海PPG服饰有限公司投资，前后两轮注资总额接近5000万美元。
过去的经验是：风险投资往往会对那些在行业排名最靠前的企业青睐有加。但在服装这个传统行业中，风险投资对于运营仅仅三年的ITAT以及成立不到两年的PPG的关注，实际反映了在新时期，风险投资对于全新赢利模式的偏好。
“轻公司”四两拨千斤
当国内众多服装品牌企业投入巨资，以数十年时间建工厂、建渠道的时候，ITAT、PPG却将服装这种传统行业与IT技术、互联网紧密嫁接起来，创造出了完全不同于以往服装企业的“轻公司”模式，而这种模式所创造出来的增长速度和财富效应也是惊人的。
记者曾参观过国内某知名的服装企业：占地上百亩的工业园区、投资规模巨大的仓库、数以万计的员工，都让人叹为观止，再加上全国数千家专卖店以及数以万计的商场终端，构成了一个庞大的服装帝国。
与这些“巨无霸”比起来，PPG的规模完全是“小儿科”。全部有形资产就只有几栋矮小的楼房和很小的仓库，没有生产流水线，也没门店，全部员工只有500多人。然而，就是这样的小企业，却靠互联网和呼叫中心，每天能卖掉1万件衬衫（国内衬衫业老大雅戈尔一天也只有1.4万件的销售量）。仅依靠几十台服务器，PPG在短短一年之内，就跻身于全国衬衫市场前三甲，体现了“轻公司”四两拨千斤的效果。
ITAT在服装界也是一个奇迹。短短三年，就在全国迅速开出了近400家店中店。在与其负责人韩朝交流的过程中，记者发现他们的模式其实很简单：ITAT采用了一套ERP－POS系统，通过该系统，位于深圳的公司总部、供应商和商场业主，均可以通过互联网，方便地获取有关ITAT门店的实时销售详情和库存信息。
据介绍，这一系统对于ITAT总部、商场和供应商都是完全开放的。供应商能够分析市场需求，并及时安排商品补充或调拨，商场也可以随时查看ITAT店中店的销售情况，以便计算自己的收益。在这个平台上，供货商、商场、ITAT公司的利益是透明的，均以60∶15∶25的比例进行分配，三方任何一方都可以在其系统查询自己的实时利润。实际上，这种模式是将传统服装生产企业的产能“长尾”打包销售，从而使自身脱离生产、库存之累，相比传统服装企业，显然是大大瘦身。
越简单成本越低
在传统服装行业，库存周转时间平均为90天，而PPG库存周转时间仅为7天，这种快速反应的速度正得益于IT系统的应用。当流通环节被大为缩减，成本就会被降得很低；另外以变化较小的男装作为主打产品，也有利于其赢利模式的实现。
无论是PPG还是ITAT，其终端价格都远远低于同档次产品的市场价格。这种低价得益于其信息流的快速反应和库存的大幅度降低。据了解，在传统服装行业，库存周转时间平均为90天，而PPG库存周转时间仅为7天。这种快速反应速度正得益于IT系统的应用：首先PPG整合了上游成衣加工厂资源和面料商资源；其次PPG将仓储系统、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产；另外，PPG的供应商主要分布于上海周围，车程均在一小时之内。
中间流通环节的大为减省，也是其降低成本的一个重要因素。据了解，在销售终端，通过网络和电话交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些数据都为市场部门分析预测、进而反馈到上游的生产采购提供了重要的后台支持。当所有的信息都通过互联网进行集成和分析，流通环节就被大为缩减了，从而也使成本降得很低，并最终以价格优势博得消费者的好感。
另外，记者还注意到：ITAT的服装以男装为主、女装偏中性式样，而PPG则完全选择了一个变化不太大的男式衬衫领域。相对于女装的式样繁杂和质地多样，这种简单的思路，对于加强信息的沟通和增加反应速度是大有益处的，这显然也是PPG和ITAT“有意为之”的，与“大而全”的传统服装企业相比，这也是其赢利模式的特色之一。
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