华谊与博纳并称为中国电影娱乐产业双雄。
之所以想起来把他们两个放在一起对比，是因为它们有如下可参照对比之处：
—创立时间：两家企业同创于上世纪90年代中后期。
—全产业链：华谊发家于电影内容制作，博纳则是电影发行。虽然在娱乐产业链条上的切入点不同，不过两家公司都不约而同向全产业链扩展。华谊以内容为核心，开始向下渗透到渠道与衍生品，博纳则以渠道为根基，逐步向内容制作、艺人经纪等两端扩张。
—两家公司业绩相当。2011年主营业务收入华谊1.318亿美元，博纳1.262亿美元。
—两个创始人互为对手，每每采访谈完自己，也都不忘聊两句“友方”。两个人貌似年龄相当，实际差了十岁，王中军出生于上世纪60年代，于冬是70后，都是企业家里的少壮派，两人同是北京人，性格都比较直爽豪放。
尽管有这么多相似，但不同的个性和不同的投资人，把两个企业带入了两种不同的方向。王中军的散仙个性使华谊聚集了一拔国内著名企业家投资人，华尔街情结让于冬先后为博纳引入了一批海外背景的机构投资者。
2006年，随着马云等进入，华谊决定放弃红筹模式，改在国内中小板上市，其时创业板遥遥无期。而中概股海外上市则倍受追捧。这一年博纳开始听从投资人的建议搭建红筹上市结构，中国电影第一股概念、华尔街模式……想起来都是一幅幅蓝图。
结果创业板的横空出世、2008年的金融危机，让原来处于伯仲之间的两个对手，在实现IPO时戏剧性的高下两分（2009年，华谊兄弟在创业板IPO募集12亿元，融资额是总资产两倍，PE值近70；博纳2010年在纳斯达克上市，以26倍PE融到9950万美元）。
固然，上市结果对企业之后的竞争能力较大，但是对于华谊与博纳来讲，竞争还远远难分上下。因为背后站着完全不同的两拔投资人，两家企业在扩张上一个充满了多元化机会主义色彩，一个则流露出华尔街主导的垂直专业主义倾向。在中国，这个拥有16亿人口、去年刚刚进入中等收入水平——人们的娱乐细胞才刚刚苏醒过来的巨大市场，谁会抓住更多机会、谁又会走得更远？还未可知。
本文并无意从产业竞争角度深入剖析这两家企业，仅只是想借这两家企业创始人的个性差异，以及选择的投资人不同，来看看后两者对企业发展战略、轨迹会有怎样的影响。
被不同投资人带到不同目的地？
玩儿着玩儿着生意就做大了，说的就是王中军这样的人。在企业家圈里，王中军活脱脱一“散仙”。他的异禀是交朋友，尤其是把朋友变成一起做生意的人，一起帮衬着做越来越大的生意。
于冬曾对媒体说，当年我碰到的投资人要是马云的话，我现在就跟华谊正好掉个个儿了。对这话王中军据说也十分赞同，直言：当然，投资人要是换了，这两个公司肯定就换个儿了。
事实上，这两个人虽然谈不上针尖对麦芒，也是明里暗里一直较着劲。一个说，我不像其他人见个投资人总是带一堆明星，另一个说我不像其他人特会算账，这个“其他人”都是有所指的。不过这次对于“投资人决定论”，这两个对手难得的意见完全一致，他们的潜台词都在说，不同的投资人把他们带向了不同的目的地。
王中军先后引进的投资人是太合、TOM集团、阿里巴巴马云、分众江南春、万向鲁伟鼎、聚众的虞峰等，资金雄厚的投资者为主；博纳的投资人最早是保利、海纳亚洲基金、红杉资本、经纬创投，主要以机构投资人为主。
2005年底，马云进入之后，华谊选择的投资人基本上都是朋友圈里的人，这些人的特征基本如下：一是手握巨资踌躇满志的——比如上市了，套现了，一堆钱闲在那儿不知道往哪儿投的；二是对娱乐事业充满兴趣的，比如热爱明星，或者热衷表演；三是分别有自己的企业，根本没意愿也没时间插手到华谊的运营中去；四是这些人会玩儿，骑马、画画、收藏、种树、有事没事特能玩到一块去的。这群投资人进来后，王中军在这些朋友的耳濡目染下，放弃海外上市和红筹模式，考虑回国内上市了。
于冬说发行是个“苦活儿”，干苦活儿干出名堂后，于冬一直有很强的华尔街情结，没上市前他一直想把五星红旗插到纳斯达克，当时一想到华尔街因为中国电影的到来而升起五星红旗时，就特有使命感。
2006年于冬先后引入了海纳亚洲、红杉资本和经纬创投，著名投资人沈南鹏和张颖成为博纳发展的顾问。机构投资者的特征众所周知，第一在估值过程中大家寸土不让，机构投资者不惜一切只求更低；第二投资人一腔热血地进来，其目的即是短期内迅速放卫星，以便功成身退，所以对企业的改造再所难免；第三投资人乐于输入保姆式服务，从企业增长速度，到上市地点、时间，给资本市场讲什么样的故事，恨不能一步到位。
2006年（引入第一轮投资）开始，博纳即按照两家VC的建议开始搭建红筹架构，以便在海外上市，满足海外投资人退出的要求。为了给海外投资人讲述一个中国版的华纳兄弟概念，博纳弱化自己之前在影院方面的投资，进一步强化以发行、内容为主的轻公司模式。
想认识全国各地的创业者、创业专家，快来加入“中国创业圈”
|
