麦肯锡的一份研究报告表明，过去20年全球大型企业并购案取得预期效果的低于50%，具体到中国，则有67%的海外收购不成功。
如何衡量一项并购是否成功？其标准是什么？
仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏认为，好的并购应该能创造价值，能够实现生产要素，包括技术、品牌、资金、渠道、生产能力和管理经验的重新组合和配置，从而提高企业的竞争能力。另外，在商业价值以外，这些并购还能改善市场环境、创造消费者价值、增加就业等等。
成功的并购必须建立在清晰的企业战略之上。
没有战略指引的并购就如没有航向的船，什么风都不是顺风。当年，TCL集团收购法国汤姆逊的失败就是因为没有以企业战略为基准，没有弄清楚为什么并购？一提到并购，估计很多人就将其认同为扩大产能，实现品牌国际化，扩大销售渠道等等连贯性的举措。其实，并购没那么复杂，如果目前企业战略需要通过并购实现技术、品牌、资金等要素的重组与配置，那么判断此次并购成功与否的标准就是以上要素的重组与配置是否达到预期的目标；反之，如果被收购企业垮掉符合企业战略，那么这次收购也应该算是成功的。所以，我们说战略引导并购，并购仅仅是实现战略的一种实施途径，有了战略自然就有了清晰的并购评价体系。
TCL在收购汤姆逊以后，李东升问韦尔奇：“如何让TCL收购的汤姆逊电视业务赚钱？”韦尔奇的答案是：“我也不知道，所以当年才会卖掉。”虽然，李东升与韦尔奇曾面临相同的问题，但是最后的结果却不一样。17年前，韦尔奇把这块业务卖给汤姆逊时，总收益接近20亿美元。而TCL汤姆逊业务却全面陷入了内忧外患的境地，由此直接导致李东升兵败法国。为什么会有这样截然不同的结果？因为目标的清晰度不同。战略目标是赢利，最快捷实现这个目标的途径就是最有效的，所以韦尔奇毫不犹豫地卖掉。但是，李东升可能将TCL的国际化进程、技术提升、企业形象等等一系列因素融入到了这次并购中，在实施的过程中，他没有战略作为指引，没能分清主次，所以导致了最后的失败。并购过程是系统的、综合的行为，但是综合不等于“搅合”，至于防止并购措施由“综合”演变成“搅合”的关键就是战略的指引作用。
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