京东商城、当当等B2C电子商务平台，已经成为与传统零售连锁叫板甚至对其形成强大威胁的新型零售渠道。他们“不差钱”。过去一年，风投对中国电子商务18亿美元的爆发式巨额投资，使他们获得了“直升机”般的发展速度。

但其高增长背后所掩盖的采购、渠道方面的难题，却让他们叫苦不堪，甚至给未来埋下潜在的巨大危机。

棘手的长尾采购

新问题首先来自数量级的巨大变化。

出于对商品重复购买率、维护客户忠诚度的考虑，从IT跳跃到3C后不久，京东又一跃进入百货领域，因为百货具备让用户增加重复购买率的属性，有助于提升销售规模。

这一转型，使京东的目标消费群由百万级上升到千万级，商品种类由2009年不到3万种一跃飙升至2011年的近百万种商品。卓越、当当也类似。要为这上千万的顾客优质足量地采购近百万种的商品，无疑是个巨大的挑战。

网上渠道的热销品种、数量以及消费者地域分布，往往能颠覆采购经理多年的经验。拿卓越来讲，一个月能销出数千箱的黄飞红花生，高档化妆品在新疆、甘肃等西部地区依然畅销，而商品中订单名列前茅的居然是新疆大枣这种你难以想到的产品。

京东上了百货后，也发现了这些现象，长尾理论有了生动的应用。这些销量不高的长尾产品，种类却有几十万种，京东该如何预测需求量的“头”和“尾”，实施备货采购，并纳入供应链管理，就成了一个很棘手的问题。

京东正在全国同时筹建7个一级物流中心和25个二级物流中心，如果为了消费者体验最好，每种产品就要准备7个一级物流中心的备货，库存压力非常巨大。倘若商品的需求介于1和7之间，那这些备货又该放到哪个物流中心呢?

这个问题已经超出了一个普通采购经理能回答的能力范围了。刘强东为自己的采购系统配置了多位数学、统计学博士，哪件商品需要采购，采购量是多少，都由采购系统来决定。采购经理只有10％的权限，而京东的采购经理，却有四五百之多。

即便如此，据京东的员工讲，在京东的很多仓库内，一些百货商品的货架还是常常落有灰尘，说明部分百货的周转率没有预期的那么理想。

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