七匹狼是典型的较大规模的传统企业，拥有3000多家线下店面，以及为数众多的网络分销商，在线下与线上协同、渠道商整合管理、供应链匹配、零售和社会化媒体结合等方面挑战颇多，企业历史上或者其他企业也没有太多成功经验可以借鉴。但是七匹狼通过实践，在考虑到七匹狼电商整体盈利的前提下，不断探索出合适自己发展的电商之路。
我去年年底的时候采访七匹狼公司，在七匹狼副总裁江涛安排下，和七匹狼电子商务的负责人钟涛面对面的沟通七匹狼电商的发展，本文主要站在钟涛提供的观点基础上整理而得。
一、线上管理线下化
七匹狼这样原来依靠大量的线下分销商模式的传统企业，相比很多直营店模式的传统企业，其实电商之路要艰难的多。即使企业想做电商，就会碰到两大问题：线下经销商反对，因为线上模式对他们造成产品和价格的冲击，或者还有个情况，就是线下经销商也纷纷踏足电商分销，造成价格失控。所以，七匹狼的策略是中庸之道，在开放和集中之间找到平衡点，招安授权线下规模较大的经销商，在价格、形象、推广、货品结构、服务标准等按照公司的统一规范实施的前提，允许其线上发展。这个其实是线下的经销模式在线上渠道的复制，线上的经销商同样可以得到公司的返点和激励政策。由于众多的经销商纷纷利用网络分销，与其到处灭火打压，不如顺势而为，顺水推舟。由于得到了公司的授权，经销商可以在淘宝内投广告、参与直通车等营销活动，销量大幅攀升。
二、经销商产品区分
很多企业面临线下线上产品冲突的问题，其实，“产品线下线上区分”有五大方法，一个线上可以推网络专供品，也可以推不同型号，线上可以新货预售、也可以卖线下库存、最后可以推限量版的产品推品牌形象。到2010年底，七匹狼已有7家线上分销商脱颖而出，其分销量基本能与直营店五五抗衡，但由于经营同一个品牌和款式，分销商之间也存在价格竞争，所以经销商们被要求按照不同用户族群进行品类与款式的差异化区分，各自发挥自己所长，分别侧重在新品推广、品类聚焦和尾货处理等不同领域。以某家擅长做裤装的分销商为例，裤子作为其重点采买的比重，商家能提前享有优先选货、拿货的待遇；目前在中国比较成功的升级电商的传统企业，基本是就是以上方法使得经销商“和而不同”。所以刚开始从事电商业务的传统企业应该以中庸的心态来从事电商，完全一样以及完全不一样产品规划或许都不是最佳选择。
三、线上渠道多点繁殖
去年底七匹狼目前在淘宝、京东、腾讯、库巴、1号店等平台开设了旗舰店，同时还在考虑进驻苏宁易购、当当、亚马逊等平台。针对唯品会、好乐买这些较为特殊的线上模式，目前也都开始有专属性的渠道。除了这块直营业务，七匹狼已经形成数量众多的网络经销商队伍，他们分布在全网营销的大部分渠道，与官方旗舰店相配合，形成了了七匹狼的电商家族群。
钟涛发现七匹狼的直营旗舰店在某个单一电商的平台内市场占有率很难突破30%，主要是旗舰店的职责是承担比较多的新品发布与品牌宣传职能，为了抢占市场份额，七匹狼延展出专卖店、专营店以及工厂店等分销商，发挥了各自机动性、个性化强的优势，从而可以用一种复合生态的战法去争取更多的市场机会。未来七匹狼的主要任务是帮助最大的几个分销商演变成“以旗舰店为主、专卖店＋工厂店”三种业态的全面性店铺。
七匹狼的线上渠道部分析各个B2C平台的经营情况。先通过自营，七匹狼对各个B2C平台的不同消费者属性和产品匹配进行摸索，规律清晰后，再开放给分销商进入。钟涛称：“网络其实是一种生态，并非是一个市场，这种生态是可以自我演化和自我繁殖的，而做电商一定要是小族群大市场，永远不要做大族群大市场。”经过以上措施，七匹狼电商直营的比例已从前些年的50%降至30%，分销比重在不断加大，不断增加市场占有。
四、线下和线上基本实施统一的价格策略
七匹狼品牌商属性，相比苏宁的渠道商属性，注定了七匹狼在线下和线上同价策略方面要好很多，品牌商可以自己掌控价格，而苏宁是向品牌商进货，所以苏宁的线上和线下同价将收到更多的挑战，因为消费者不是那么关注线上线下同价、而是更关注同一个产品在哪个电商平台价格更低。目前，七匹狼的线上经销商与线下经销商在同一时间参与集团订货会。
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