谈到品牌，季候风常备库存在10-15万件之间，每月销量3万件左右，这个动销比就是1：5，按说1：5也不是过于扯淡，可你要知道销售的3万件，每月要做1-3个单品聚划算和一次品牌团活动，也就意味着单月应季款如果在300款的话，能产生业绩的也就50款以内，滞销产品的动销比可就不是1：5了。他们傻了么?为什么要这么备货?因为没办法!供应链决定了你的备货周期，往往是冬季的时候要把明年夏季的聚划算款给做出来，要确定款式，要购买面料丶辅料，要找工厂插单生产，要入仓，完全没有经过测试的款，要提前半年确定单款下单3000件，甚至更多，或许有强势的货品看款比较准，但是你能看准几次?反观小虫米子，大部分为新款预售，预售就会有几百甚至上千的销量，再去找工厂去生产，且每次都是小批量上新，而不像传统服装做网络销售，每次必一季度300款整体去拍照，再分波段去上新，小虫做的是调整型销售，传统服饰做的是计划型销售，同样的看爱米高与百丽系，爱米高的上新频次也足够高，而百丽系的订货会制度依然延续传统概念做计划型销售，计划型销售不是不能做，而是对货品总监的考验过于高，试想一下，货品总监积累的是十几年的经验，但是他面对的是一个每天都在变化的网络市场，你真的有这么强么?
在未来2-3年内，个人愚见传统品牌在网络店铺上不会有太大的增长空间，做月销量300万的店铺很难做到月销量千万级别，两个原因让我对此做判断，其一，每个品牌的网络自然流量趋于稳定，例如玛斯菲尔，歌力思等品牌基本维持1-2万日均流量，在不做推广投入基础上，销量也会趋于稳定，无非是在产品投入加大的情况下，业绩略微上升，其二，说O2O也好，说对互联网的重视也好，传统品牌的现有供应链结构不可能做重大调整，因为这不单单是供应链的调整，还要面对线下百家甚至千家店铺的供货节奏调整，这个力度，即使年销售过5亿的公司，也未必有此系统。反而传统品牌旗下的子品牌，甚至是网络专供品牌将有无限的可能，其一，完全摆脱线下店铺的顾及，更灵活在产品上的把控，其二，有优质的产品企划背景，对产品的表达，即使是视觉上也远高于草根出身的网络品牌，其三，会尝试新的断点式供应链结构，测试新款，快速反映，最好是与20-40人小工厂紧密合作，真正可以做到随时生产，快速补货的供应链模式，其四，传统品牌在第一品牌网络市场举步维艰的时候，更会把希望寄托于子品牌的网络发力，在资源的配给上会做到不遗余力。
团队，举个例子，当时我招了个95年17岁的美工，他一个人做了4个美工该做的事情，虽离优秀差得很远，光这份坚韧，让常人所不及，但是后来却被美术主管给开了，为什么?传统企业等级严明，但不可否认的是专制带来的是高效，这也是为什么过亿的公司甚至不过百人的团队可以支撑，但是想想，所谓的互联网思维不就是互联么，什么是互联，就是超级平等，超级对等，美工主管会把人分工好，这个A叫做网页设计师，这个B叫做美术操作员，这个C叫做….，总之就是做banner的安心去做你的banner，修图的只用修好你的图，这种管理有没有错?没有错!
但是忘记了，电子商务团队平均年来非常年轻，80年代在目前这个时候是最苦逼的，为什么?80年代的父母基本上是60年代左右的，60年代是什么年代?1958-1960年三年自然灾害，你知道饿死了多少人么?60年-70年，也就是我们父母在20岁之前最应该学习的年代，却为了刚刚能吃上饭劳动，那也就意味着20岁以后成家立业生下80年的我们，大部分父母是没有太高的教育背景以及成功背景，而90后是幸福的一代，因为他们的父母是70年代，70年代出生的人，他们的青少年正好伴随着恢复高考，在他们20岁的时候也正好赶上了90年代中国经济告诉增长的时代，你看，就是错了10年，80年和90年目前的境遇完全不一样，但是再过10年，80后30-40岁了，这又会成为社会经济主流，扯得有点远，是什么意思?年轻的团队想的再也不是你想的那样了，他们不在乎现阶段利益的需求，因为他们不太缺这个，他们更在乎的是他能否被需求，被认可，被尊重。你要不断的拿新的工作，新的目标，新的挑战去交给他，否则他一定会和你处处做对，表达自己的不满。季候风月销量500万的团队人数60人，小虫米子月销量2000万的团队人数80人，为什么?我想很大的原因就是这些掌舵者对年轻人能量的预估不同，如果你是管理者，请相信，你的人一定会按照你预期发展的方向发展，你觉得他有无限能量，他一定会给你带来奇迹，你觉得他各种毛病，那他一定会让你更加厌烦，这就是85后，这就是生长在互联网时代的年轻人，你服也好，不服也好，这个时代一定是属于他们。
你为什么做不好电商，单纯的去讲一个方面，都不足以去影响最后的结果，电商业绩丶净利润丶团队健康程度，以及影响力是一个完整的系统，窥其一角想去妄加评论，不大现实，希望各位像我这样的电商人能在这条路上走的更远，与君共勉!
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