在一个产业发展的不同阶段，产业链的不同环节的机会也不同。产业链越透明，靠近用户需求一端的服务越有可能崛起，靠近企业级的采购者一方的服务越有可能出现被替代的风险。一个例子是Bloomberg金融信息通讯社进入这个市场的策略，它让那些订阅的交易者、投资者觉得好用，而传统的市场老大路透社依然是让企业级采购者觉得合适，这不可避免导致路透社的市场份额被Bloomberg切去很大一部 分。

此外，产业链玩法一般需要较高的技术含量，要准备好和上下游以及竞争对手打仗，应对可能被你替代的那些大公司的起诉，比如传统媒体告搜索引擎、携程起诉“去哪儿”等，因为这些问题也有可能让公司陷入暂时的困境。当然，只要商业模式基于产业链的变化趋势和最终用户的需求，就足以让创业公司立得住。

困境八：深陷VC围城

有人说找VC和结婚一样，像座围城。进了城的人，除了极少数人运气好，超越了VC的城，跳到更高的境界游刃有余外，多数进城的人都会有笼中困兽之感，跑得不够快就意味着会被淘汰。原因很简单，VC可以把鸡蛋放在10个篮子里，而创业者只有1个篮子，一旦被VC选定为应该“割肉、止损”的那个篮子，VC失去的只是1/10，而创业者失去的是全部。大众所见的那些被VC遗弃的“篮子”，多数都急转直下，比一般公司更快陷入困境。家居易站在2007 年～2008年就经历了这样一个速生速亡的过程。

2009年年初的一天早晨，正在和家人吃早饭的齐跃突然被电视中传来的“家居”、 “电子商务”等词语“击中”，对这类词非常敏感的他立刻跳到电视机前。央视正在报道的就是齐跃所创办的家居建材电子商务网站──家居易站，资金链断裂的负面消息上了央视。

事发后，齐跃的手机一直保持开机，接听包括消费者和供货商在内的各类利益相关者打来的每一个电话，其中还有公司的早期投资人，前中经合投资合伙人、现经纬中国创始合伙人张颖。后者询问齐跃能不能扛得住，有什么可以帮助的。齐跃回忆说，那是他和张颖的最后一次电话交谈，但当时中经合已经不再是家居易站的股东了。

家居易站的融资经历和许多创业公司类似：第一阶段，创始人确定了一个前景不错的方向，比如家居建材电子商务，设计了一个能说服自己和投资人的商业模式，并初步尝试、效果还不错；第二阶段，拿到第一轮VC的钱之后，由于商业模式完善的复杂度、团队的行业经验和磨合过程，以及市场、用户习惯等原因，发现未能达到预期的业绩要求；第三阶段，投资人出于资金安全考虑，开始急躁，建议通过并购做大规模，再尽快争取第二轮融资。

但接下来的事情就成了创业者和VC关系管理的一个典型案例。家居易站曾经因为并购轻舟装饰公司的新闻被高度关注，但那次并购的背后是投资人的积极推动。VC希望尽快做大业绩，以便二轮融资，即使对原有模式有所改变，拥有一家现金流较好的公司，也可以更好保护投资人已投入资金。“当时在投资人眼里资金的安全才更重要，而对于创始人来说，‘我是谁’非常重要，那是我的全部。”齐跃已经把商业策略的分歧上升到了价值观的高度，如何处理这种分歧，显得非常关键。

由于齐跃更相信自己对行业的判断并对电子商务的初衷比较执着，他在签订标志并购完成的最后一项协议──知识产权互换协议前，决定放弃。而家居易站并购轻舟装饰走线上线下模式，在第二轮融资时反应并不太好。这一信息让投资人对家居易站的信心开始动摇，而齐跃又放弃并购，导致投资人的信心进一步丧失，之前家居易站因为方向调整和团队磨合等付出的试错成本，也逐渐暴露。丧失信心、希望保护资金减少损失的投资人更愿意将家居易站的问题理解成财务上的成本控制问题。其实通常情况下，如果公司业绩够好，赚钱够多，这些问题都不会显得重要，而信心一旦动摇，很多信息都倾向于朝负面解读。

回过头看，并购与否并不是造成家居易站如今局面的最根本原因，线下实体公司的现金流或许可以让家居易站维持更久，虽然这有违创始人一开始的理想；而不并购其实也可能有比今天更好的结果，只是要让投资人降低对家居易站的发展预期，再多给一些时间和耐心。对于并购与否，创始人和投资人双方的意见和选择其实都是理性的，但双方如果缺乏信任粘合，结果可想而知。所以，其实不是有关并购的争议搞垮了家居易站，而是沟通问题、股东关系管理的问题导致了失败。