坐在沃尔沃汽车中国区总部的办公室里，40多岁的沈晖谈笑风生。只是与两年前相比，他的两鬓多了不少白发，略显憔悴。

“沃尔沃现在是一家创业者的企业，我们是在创造历史。”创业这个词汇，从身为沃尔沃全球高级副总裁兼中国区董事长的沈晖嘴里说出来，让人有种恍惚感。

毕竟，沃尔沃有着84年的经营历史，曾经是引以为傲的全球汽车品牌。这家命运多舛的豪华汽车公司，1999年被出售给福特汽车；10年后，来自中国生产中低端汽车的民营企业—吉利控股成了它的新主人。

尽管“蛇吞象”的刺激性让人们津津乐道，但真正看好这一收购的却寥寥无几。压力可想而知。无论是沃尔沃汽车董事会，还是李书福、沈晖所代表的东方力量，面对的是一盘超越国界的棋—既要维持沃尔沃在欧洲等成熟汽车市场的增长，又必须把中国这个沃尔沃的第二本土市场变现，以推动这家老迈的豪华汽车公司重焕生机。

沈晖拿出一支笔，在白纸上画出一条线，将吉利收购沃尔沃至今的每个关键节点都标注上去。从与福特谈判、交割到宣布中国战略目标、品牌发布，沈晖及其高管团队一直保持着创业者的快节奏，不断与时间赛跑。

看上去节奏流畅，但沈的心里无法轻松。不管从什么标准来衡量，要为这起收购贴上成功的标签还为时过早。

尤其在中国市场，后来者沃尔沃有着强劲的竞争对手。来看两组对比强烈的数字：2011年上半年，沃尔沃的中国销量为2.1万辆；同期，竞争对手奥迪在中国的销量超过了14万辆。2011年，沃尔沃在中国的销量目标是5万辆，而奥迪则为28万辆。

“大家可能觉得2.1万辆跟竞争对手相比太少了，但是我们的团队追求发展的欲望跟原来大不相同。”沈晖说。过去沃尔沃考虑的是怎么裁员、怎么渡过难关，现在每个员工都在考虑怎么增长。

在国产化方面，作为一个身份稍显模糊的、由中国公司拥有的豪华车品牌，沃尔沃在中国量产还必须克服重重障碍。截至发稿前，大庆与成都的制造工厂仍未获得国家有关部门审批。至于审批过程具体卡在哪里，相关方都讳莫如深。

眼前的焦急与沃尔沃的野心形成鲜明对比。沃尔沃的目标是2015年要实现中国销量20万辆，到2020年，全球销量达到80万辆。

相对于沃尔沃的一贯作风，这是一个激进的数字。沈晖打比方说，这就像火车启动的时候，刚开始可能觉得很慢，但一旦启动起来任何力量都挡不住。“一开始是5公里/小时，但很快就到500公里/小时。”

但沃尔沃能否“跑”到500公里/小时，不但取决于其销量增长状况，还取决于：能否保持沃尔沃的高端品牌形象，而不至于品牌价值的萎缩？在保持沃尔沃技术传统的基础上，怎样在车型方面不断推陈出新，并且适应中国豪华车市场的需求？

对于这一低迷了太久如今再次被寄予厚望的豪华汽车品牌而言，这将是一个全新的摸索过程。

创业型跨国公司

像通常的创业公司一样，沃尔沃的中国总部不但低调，而且有点凑合的意思。这是一栋从嘉定工业区管委会租来的两层小楼，就位于管委会办公大楼一侧，装修风格结合了北欧特点，简单明亮。不堵车的话，从上海市中心到达这里需要一个小时，沿途是绿油油的农田和低矮的平房。

研发中心所在地则更不显眼，距离中国总部还有十几分钟的车程。虽然目前这个研发中心只有不到200人，但潜力却不容小觑。沃尔沃在全球有两个研发中心，一个位于总部哥德堡，另一个就在上海嘉定。沈晖说，沃尔沃中国每周都能收到几千份简历，高峰时，每天加入的工程师有二三十人。他称之为“跟国内的汽车工业很不一样的模式”。

这种不一样，最直接的体现就是，这里虽然有不少老外，却没有中方和外方之分。“因为没有合资伙伴，只要是中国消费者喜欢和需要的技术，都拿到上海来研发。只要中国客户需要的，哥德堡都会免费开放。我们把精力不是放在内耗上、防止人家偷我的技术上。”沈晖说。

沈晖告诉《中国企业家》，沃尔沃以往在福特的管理下，技术能力、质量控制能力以及制造能力与竞争对手相比一点不逊色。只是，销售能力没有很好地发挥出来。

在收购之初，为沃尔沃注入销售基因实际已经纳入李书福的考量。在他看来，一个强有力的有销售背景的CEO，将对这家公司有很好的帮助。于是，在交割完成两周后，前大众汽车北美区CEO斯蒂芬·雅各布（Stefan Jacoby）走马上任，成为沃尔沃全球CEO。

除了销售背景之外，雅各布还有几个优势：首先，他在全世界最成功的汽车企业里工作过；其次，雅各布的工作地点遍布中国、亚洲、欧洲和美洲，这很重要。因为对沃尔沃来讲，中国、欧洲、美洲是其最重要的三大市场。

就连雅各布的夫人也成为一个加分项。他的夫人在哥德堡住过十几年，这让雅各布在哥德堡扎根变得容易。事实也确实如此。“他上任不到两个月，就买了房子，把全家全搬过去了。”

确定CEO人选只是这些“创业者”们启动变革的标志之一，更深层次的是决策机制的变化。在福特时代，由于沃尔沃只是福特旗下的子品牌之一，很多决策要福特欧洲或者美国总部才能确定。这种决策过程既慢也不见得贴近实际。

随着交割完成，改变后的情况是—“决策分得很清楚，大部分日常经营的决策全部都由CEO去定，到了一定级别就在董事会上定”，“不但时间快，还贴近市场，这是最最重要的一个改变。”一位沃尔沃中国区高管告诉《中国企业家》。

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