另外一个原因在于零售业购物中心化趋势的冲击。购物中心（Shopping Mall）商业模式更为灵活，它们在设计阶段就已完成关键品牌的招商，更有一批“生死契约”的品牌全力追随，内部动线（消费者逛店的路线）与磁力点（吸引消费者的品牌商家）布局也可提前规划，如此，店铺需求与建设需求紧密结合，餐饮、娱乐与购物的搭配相得益彰，加上收取固定租金的模式减轻了商家负担，刺激其积极性，很容易便吸引到更多的家庭式购物与休闲式购物群体，毕竟，他们才是线下消费的主力军。
与网上商城和购物中心相比，百货业已经变得势弱，更要命的还有老百货那抱残守缺的刻板体制。比如，即便国际一线品牌入驻同一个集团的三家百货，也需要自己逐个去谈判，能不能补贴装修费，扣点多少，是否专配电梯，得看各家领导的脸色；装修的细节更受到严格限制，吊顶和地板已经是商场统一风格，不能改动，完全没有购物中心从底到顶的自由改造，彰显品牌精神……
于是，百货业越来越缺乏生气。不得不靠“有节用节，无节造节”的方式大搞促销，“不过是些噱头，最后商场还不得不拿出自己扣点补贴这些赠送，最多是冲出规模，实际的净利润近乎为0。”李彦解释道。
有还魂丹可以解救百货业危机吗？
一是加强自营能力。在自营模式下，百货公司重掌后端供应链，在商品采买、仓储管理、物流配送到最终的销售，形成一体化作业的链条，有益于快速灵动地应对消费变化，但商业模式由“轻”转“重”需要投入大量人力、物力、财力，同时还须应对自营风险，平衡与联营品牌的利益冲突，因此，自营模式短时间内很难做大。
二是类购物中心化的改造。老式的百货公司都想向先进的购物中心靠拢，可惜基本的建筑格局已定，要对其做相关改造，极其困难。例如加入餐饮单位，需要加装排污管道和隔油池，而补充游乐设施或影院，也少不了增加电力供给，另布输电线路。这些都需要对原建筑做“伤筋动骨”的改造。更重要的是老百货公司大都坐落于中心地段，缺乏拓展空间，不能在餐饮、娱乐、购物间辗转腾挪，无法重塑动线与磁力点。可见，改造只是缓解之计，并非变通之法。
三是走社区、专营路线以及奥特莱斯模式。将老百货改为“专业专营”，新店面转变为社区型购物中心，或者在城市边缘构建的奥特莱斯。由此，百货企业便能明确自身定位，为核心客户群贡献差异化产品和服务内容。类似珠宝专营、老人社区店等新形态将是实体店改造的新方向。同时，更火爆的是奥特莱斯模式，它已经是百货集团高增长的发动机。中国奢侈品消费正在以每年近 20%的速度增长，增长率位于亚洲第一。这些一线品牌使得边远的奥特莱斯依然具有极大吸引力。
一个尴尬的问题在于，百货业依然缺乏技术转型的基因。
不难看出，百货巨头们在探寻安全边界的过程中，仍然是为了零售而零售，仅仅围绕着传统商业模式做文章，而忽视了技术基因赋予商业变革的力量。
“在领导的眼中，IT技术不过是办公自动化和会计电算化的工具。”李彦如此说道，百货的当家人大多只会在铺位之间比较销售额，发现业绩不佳，便以“款式不足、排期不够”这样的“传统”理由将其踢出商场，再引入新的品牌。向来无人追究自身问题，钻研逛百货的人群发生了哪些变化？消费者们真实的需求是什么？没有手段，没有数据，没有答案，因此，百货业与消费者的隔阂越来越深，最后，购买Jack & Jones的人只记得Jack & Jones，却想不起是在哪家商场付钱买货。
总而言之，时势变化给了百货业痛点，但也给出了支点，关键在于曾经的百货巨头们能否找准支点，用疼痛刺激出的力量，转外在之危为内在变革之机。“变则通，通则久”，到时，下一个成功还会遥远么？
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