蒋：80年代末，中餐馆给人的印象就是夫妻经营的小店，没有成规模的连锁企业。1973年以前，中餐馆只供应炒杂烩菜。随着越来越多华裔移民的到来，各式厨艺技能和菜系也丰富起来，而熊猫快餐厅的菜单上也开始出现更复杂和地道的菜品。
程：我们做了40年餐饮生意，没从投资者那里拿过一分钱，也从未跟银行借过太多贷款。我们有着健康的资产负债表和根本用不完的银行的贷款授信额度。
蒋：1997年，我们总共已经拥有了254家餐厅，总营收达到1.78亿美元。从那时起，我们就定下目标要成为一家十亿美元级的企业。到那时，我们就会形成完整的供应链体系，即通过第三方供应商向各家餐厅供货，而我们则通过连锁经营的管理哲学来运营企业。
程：大部分餐厅都是我们直营的。当我们和大学这样的机构合作时，我们会发放加盟执照授权它们经营并会帮助它们发展壮大。我们对质量会进行监督和控制，但餐饮业说到底还是要授权给员工，让他们发挥主人翁精神。如果员工没有成长的动力，竞争对手随时就会到来，而你的生意就会破产。
蒋： 正昌是能够推动成长进步的梦想家。而我却喜欢系统性进程。因此，我的工作就是研究如何怎样才能成长。夫妻关系并不意味着工作上的合作就一定会愉快，但我们都学会了如何去处理工作上的分歧。有时并不一定要争“到底是你对还是我对”，最好的方法是把所有人的想法融汇、交织在一起。2010年，我们实现了当年的目标，年销售额达到了10.69亿美元。
程：只靠我们自己事无巨细地操办一切显然是不可能的，所以发放加盟执照就变得很重要。我们已经进入墨西哥市场，未来还会在加拿大开新店。不少大学里也有我们的餐厅。但是机场就更困难一点，因为很难拿到店面，毕竟有不少人都有着很强的政治人脉关系。
蒋：我们有着兼容并包的思想。而且因为我们是外来移民，所以也很能吃苦耐劳，同样，我们还非常节俭。从1983年到2000年，每一家新餐厅开张，我们都有一支现成的团队前去协助。每支这样的团队都会在公寓里住上一个月，就算是管理层也不会去住酒店，而是和普通员工一样住在公寓房间。没人抱怨说缺乏隐私，这是打造团队精神的好方法。
这些年来，最令我感到骄傲和自豪的就是看到我们的员工与经营业绩双成长。许多人刚进公司时只是厨师或是服务员，而如今都已经做到了公司副总裁。
程：我最深感骄傲的是打造了这样一个组织，其中的每个人都被激励着追求更好的生活。让每个人生活得更好，也会对我们社会和国家的福祉有着更深远的影响。
蒋：1973年我们的努力只是为了养家糊口；而如今，我们所有人作为一个团队的目标就是要不断挑战自己，迈上一个又一个新的台阶。
我们的经营建议：
重视细节。在熊猫餐厅，没有什么事是小到我们可以忽略的。我们每天都会切码蔬菜，我们的过道永远干净，我们洗手间永远清洁整齐。当这些微不足道的小事都能被做到最好的时候，餐厅内的顾客就会注意得到。
抢占竞争先机。1992年，我们在商场内开张Hibachi-San日本料理餐厅就是一种防御策略，就是为了防止日本餐厅供应跟熊猫快餐厅一样的中式菜品。
不断学习。我们会提供有关管理学和成功学的推荐书单，其中包括唐•米格尔•鲁伊兹的《心灵自由的实用手册》（The Four Agreements: A Practical Guide to Personal Freedom）、沃尔特•艾萨克森写的《乔布斯传》（Steve Jobs）等。我们会购买这些书籍，按低于成本的价格出售给员工同事。这样的话，真正想读书的人就得付出点钱来买，而公司也可以减少一些成本支出。
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