“7.4制”唤醒18万员工
李健熙一边加紧唤醒18万高管和员工，一边更加抓紧了改革总动员令的缰绳。
1993年6月23日，李健熙到柏林视察了三星电管收购的柏林WF公司，他皱起了眉头：因为库存的显像管堆积如山，问题还是出在质量上，产品在质量上落后于竞争对手，因此导致产品积压。
李健熙认识到，虽然他成功唤醒了人们的危机意识，但变革的效果还有点不够。如何让18万三星人亲身的感受到只有改变才能生存的改革哲学，还要采取一种物理上的措施。
在这样的背景下，三星推出了“7.4制”，即早上7点上班，晚上4点下班。三星原来的上班时间是从上午8:30到下午5点，这项措施把员工的上班时间提前1个半小时，来让“没有完全睡醒的三星职员切身体会到改革”。
关于这项制度对职员个人的自我启发到底有多少的帮助，对公司的发展到底有多大贡献，众说纷纭、褒贬不一，但是不管结果怎样，李健熙进行的改革，给三星高管、员工乃至全国民众强有力的冲击方面大获成功。不过，后来由于受到公司员工的抵制，这项制度从1998年7月开始部分撤销，2002年就在整个集团内部全部废除了。
损毁残次品
如果说，新经营的形势是变化和改革，那么其内容就是提高员工产品以及经营管理等各方面的质量。在法兰克福宣言之后，重视产品质量的质量管理似乎正在步入轨道，可是对数量的追求，却成为关注质量的绊脚石。1994年11月，无线电话机事业部在品质没有达标的情况下，盲目地推进一个新产品的生产，结果产品的市场反修率上升到了11.8%。李健熙感到很郁闷，自己是那么强调以质量取胜，却偏偏还是发生这样的事情。
此时，需要采取极端的措施，李健熙下令把流入市场的次品全部收回，然后在所有工人面前销毁。“当看到含有我的心血的产品被火烧毁时，心里有种说不出的感情，可奇怪的是，当推土机推走烧毁后的灰土时，心中突然萌生一种觉悟，说是决心也可以，那个火焰象征着与过去的决断。”
经过这样不懈的努力，新产品中得到顾客的好评，三星的市场占有率从1994年的国内第四位到1995年时站上了第一位。
设计革命
“三星要想成为世界第一，在质量和设计上也要成为第一。”在1996年的贺词上，李健熙已经强调过设计的重要性：“21世纪是文化的时代，是知识决定企业价值的时代，企业也要超越卖产品的时代，必须进入买企业哲学和文化的时代。”同时，他还将1996年定义为“设计革命之年”，集中集团的力量来打造蕴含哲学和灵魂的三星设计开发。
2005年4月13日，李健熙带领社长团参观完在意大利艺术中心米兰举行的家具博览会之后，在米兰四季酒店的会议室召开了设计战略会议，并宣布了“二次设计革命”。“三星的设计技术还相当欠缺，除了anycall，其余的都不行。今后经营的核心不是质量，而是设计。”他在重新确定设计决定第一的同时，下决心要确立三星独创设计风格。他的判断是正确的，三星产品的设计水平有了质的飞跃，1997年-2006年，三星连续在世界设计公开展览会（IDEA）中获得35个奖项，2008年三星款式设计学校获奖作品达14个，这些都证明了三星款式设计已达到世界先进水平。
人才战略
为了保证革新能不间断地推行，李健熙在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。例如将核心职员分为S（Super，高级）级和H（High Potential，高潜力）级，技术也分为基础、尖端、革新、未来等四类，以配合各阶段人才培养项目的运行。同时为培养“5-10年后养活三星电子的土壤”， 建立了三星电子尖端技术研究所，并将它作为未来技术研究的中枢。
2001年，三星设立了“职业规划中心”（Career Development Center）。为留住优秀人才，三星果断实行人事组织管理制度，为提高个人生产效率，三星投入大量资金对员工进行再教育——每年达500亿韩元，人均每年达100万韩元。
李健熙一直主张：“企业不培养人才是一种失职行为。一个企业没有优秀人才就不可能成为一流企业，企业领导也不会意识到人才缺失。”他认为仅靠韩国的人力资源和内部培养人才是远远不够的，他建议要大量吸收国际优秀人才，为国际化人才提供广阔的发展空间。
同时李健熙强调，确保优秀人才是企业提升经济效益的重要战略。S级人才是指在具有国际竞争力的一流企业中工作，并获得高度评价和特级待遇的人才。这些人不仅具备能力、崇高品质和智慧，还拥有众多人脉。吸收这类优秀人才是企业发展的战略，我们要从世界各地吸收专业技能（如汽车、设计、软件等）人才，以及有个性、有创意的天才和奇才。李健熙喜欢从中国、俄罗斯、越南、西班牙这些国家吸收有能力的人才。现如今，三星拥有500多名海外人才，其人才战略取得了巨大成效。
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