启动二期新经营改革应对金融危机
在新经营策略实施的3年后的1995年，半导体存储市场繁荣，三星电子盈利创史上新高，整个公司呈现出泡沫现象，自满情绪的膨胀阻碍了新经营战略的推进。1996年下半年起，半导体经济形势开始恶化。1997年末金融危机袭来，三星电子陷入全面危机。
三星电子财务状况极其恶化，出现了资本减损的问题。因汇兑平价损失及海外事业亏损等负债6万亿韩元，贷款达13万亿韩元。照此发展，三星电子在未来2-3年内难以重振，公司面临成立以来最大的一次危机。
然而庆幸的是，在金融危机来临的前一年，三星电子已经开始实施经营革新战略。1996年，尹钟龙担任公司总裁，以自律经营、效率经营、简单经营为理念，开展第二期经营革新活动。所以三星电子仍具备萌动的应对危机的能力。
1997年11月底，三星发表了所谓经营体制革新方案，其核心内容是精简30%的机构，1998年节省总开支的50%，按照10%的比例降低高管的薪水，把投资规模缩减30%。
1998年7月下旬，李健熙与企业高管们再次聚集一起展开大讨论，会议制定了大幅调整企业结构的方案，此次机构调整的核心在于产业选择、产业重心、出售无收益资产、削减不必要支出、裁减人员和机构、减少库存和债券等。
1.果断处理无收益资产。为改善收入结构、回笼资金，三星需要将无收益的资产处理掉。三星电子分别以2000亿韩元的价格出售利川电气和不动产，搜集高尔夫会员券，并回收5000亿韩元的企业职工贷款，这些举措使三星电子共回笼1.2万亿韩元的资金。
2.减少产品库存和债券。以彩色电视机为例，三星让生产工厂停产2个月，将4个月库存减少至2个月。在债券方面，1997年末，三星电子仅在一年内就把所持的8.8万亿韩元CYE债券缩减了32%。1998年末，又减缩至6万亿韩元。
3.削减不必要开支。三星电子废除了虚高的福利制度，最大限度在削减会议、接待、交通等方面的支出，并把车辆管理等低附加值的业务转为外包。这一系列措施使三星电子每年节省了1.5万亿韩元的不必要支出。
4.裁员。三星电子不仅大力裁员，还完全废除制造部门的科、部级组织。任员级别以上的部门也从1996年的220个减少至170个，减幅达22%。同时还在人力资源部设置职业规划中心，帮助离退人员重新谋职。
5.整顿低收入产业。为集中力量发展有潜力的核心产业，三星电子或分化赤字严重和没有前景规划的产业30多个，涉及产品140多种。
6.从产业盈亏、资金周转等方面着手，改善财务结构。随着库存与债券的减少，三星电子的资金流动情况得到明显改善，公司的经营体制和财务结构逐渐得到固化和优化。在抛售和撤离产业、减少库存和债券的过程中，出口和销售额减少了近1万亿韩元，但自1999年起，公司每年节省两万亿韩元左右的费用支出，这足以与亏损部分相抵。
摆脱危机，新的飞跃
经过两年多的结构调整，到2000年三星电子的负债率从亚洲金融危机后的300%降到了85%，财务状况得到了极大改善，三星电子结构调整的结果，引起了国外主要大学研究机构新界的关注成为他们研究的对象。
三星电子2012年销售额为201.1万亿韩元(约1869亿美元)，比上一年增长21.9%；营业利润为29.05万亿韩元(约270亿美元)，增长85.7%。这家在1997年亚洲金融危机中负债高达180亿美元，几近破产的韩国企业，在短短十余年间破茧成蝶，一跃成为“国际巨星”。
变革的结果是，三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。今天，虽然他已经辞去了三星董事长的职务，但历史是不可磨灭的。
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