门店：执行力维系标准

　　在肯德基118亿、麦当劳70亿的销售额面前，吴国强认为大娘水饺是在夹缝中求存，但是在连锁门店的管理上大娘水饺并不含糊。1999年，大娘水饺开店10家。9月，大娘水饺在上海南京路步行街中联商厦一炮打响。此时，大娘水饺在常州以外的第一个城市苏州，立足刚过一年。来自大型工业企业的扬金兔副总说：“我们参考了很多标准体系，肯德基、麦当劳都是我参考的范围，但是最主要的立足点，还是在我们企业自身。比如上餐时间，水饺和洋快餐不同，所以我们也不会向洋快餐那样宣传我们多少时间上餐，但实际上我们内部是有规定的：低峰期10分钟，高峰期15分钟。水饺总要煮熟才能上，一般顾客会点几种饺子，只有当别人的锅起来后，你的饺子才能下去。我们从家用煤气灶开始摸索，现在各连锁店根据规模使用分隔成四格的、八格的和16格的大锅灶了，饺子从点单、下锅、煮熟到上桌的流程一般要8分钟，”副总经理杨金兔说，“但是一旦制度确立下来，就必须执行。我们的管理手册有380页，每个层级上岗前都必须经过培训考试。”

　　2000年，当门店成长到30家的时候，大娘水饺开始建立自己的督察体系：在各个城市，大娘水饺都有派有督查员，总部还有近30人的督察队伍。当地的督查员每天必须到每家店进行巡回检查，这是一种明察，一有问题要求门店自我纠正。总部的督察员队伍再来检查督查员的工作，如果总部督察员到连锁店里发现了地方督查员没有发现的问题，那么地方督查员和查出问题的连锁店的奖金将会被重扣。大娘水饺还不忘记发挥顾客的作用，总部会发一些票券给顾客，请他们到店里去消费，但条件是他们必须把反馈情况通过电子邮件直接反馈给营运部。

　　40多个加盟商，在大娘水饺看来只应该是一个投资人的角色。“所有内部运作管理都必须由大娘水饺来，从店经理哪怕到清洁工都是我们大娘水饺派出去的员工”，杨金兔说，“管理必须保证一致性。”“曾经有一段时间我们也想，让各个门店按照一定配比操作，但是发现最后操作的人会凭感觉。那肯定不行，要想维护好标准，就必须进行源头控制，所以试验了不到两个月，我们还是决定所有不让它走味道的东西必须由我们自己做”吴国强说，“水饺你到各个地方去吃，基本上味道一致；汤品的咸淡我们都用比重仪来测量，而调料包则由总部配送。”

　　吴国强发现，原有的总部直管连锁店的模式在大娘水饺扩张到全国四十多个城市210家连锁店时，显得有些吃力。为了保证企业今后发展的执行力，今年3月，大娘水饺在南京设立地区公司，分管南京及周边的十几个城市，副总杨小林被派往南京兼任地区总经理，去摸索多一个管理层级的经验。