诺基亚的传奇CEO
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时间：2008-4-9 15:44:46 来源：财经人物
作者： 我来说两句 |
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刚加盟诺基亚时，奥科拉在花旗银行的出色表现使他继续从事财务工作成为顺理成章的事情。然而奥利拉并不这么想，他决心在经营管理方面有所建树。为此他潜心观察，深入了解公司情况。诺基亚的一位员工回忆说，奥利拉刚来诺基亚公司就曾在一个周六遍访了公司总部，并向呆在公司的每个员工询问公司运营的方方面面。这种爱研究爱思考的特性使其在管理者中显得格外出类拔萃。
1990年，诺基亚公司的领导班子进行了一次新老更替，奥利拉终于如愿以偿，负责当时规模很小的移动电话部，开始了经营管理的职业生涯。当时他的上司给他的任务是研究是否出卖该块业务，经过4个月的观察，奥利拉看到当时的欧洲正朝着移动电话的数字标准化方向迈进，他十分敏锐地意识到：如果诺基亚公司能把资源集中在移动通信领域，它便有可能成为这一全新领域的领航人。于是他着手鼓励研发工作，迎接欧洲GSM的挑战。
应对危机
1992年1月，年仅42岁的奥利拉由于出色的表现就任诺基亚的CEO，但这并不是一件令人羡慕的事情，他接手的其实是一只漏水的大船。
这时，诺基亚正面临着前所未有的危机。20世纪八十年代并购中欧两大电视机厂的冒险以及此后整合的失败将诺基亚拖向亏损的边缘。1988年公司传奇CEO凯拉莫神秘自杀令管理层人心惶惶；而1991年前苏联的解体更使诺基亚雪上加霜，失去了最大市场。1991年财政年度，除了奥利拉掌管的移动电话部门之外，所有部门销售都大幅度下降，公司几近破产。当时控股的芬兰银行还一度准备将诺基亚卖给爱立信公司。而爱立信甚至没有兴趣。如果爱立信果真买下了诺基亚，那么整个世界的电信史恐怕都要改写了。
奥利拉以惊人的勇气以及冷静牢牢掌控住了这艘风雨飘摇中的大船。我们现在看一份1992年初奥利拉写就的一份备忘录：
业务领域的发展模式：
消费类电子部门：立即核查推出该业务的可能性，作为首要考虑的事务来处理。
电缆设备部门：战略定位要求我们继续对此项业务进行重大投资。
电信部门：是核心业务领域，尤其关于移动电话网络方面。为确保集团成长，要考虑转让一些其他业务。
移动电话部门：也是一项核心业务，目标至少是保住目前的全球地位。
基础工业：不是核心业务，不得延误剥离轮胎制造业务的研究工作。
这份备忘录可以看作诺基亚二十世纪九十年代的战略基础，此后诺基亚的蓬勃发展都基于这种战略远见的构架。此后奥利拉带领诺基亚果断放弃公司造纸、轮胎、家用电子等仍在盈利但前景不佳的核心业务，将资源不断整合，集中精力大规模投资于电信、移动电话等在当时有发展前景的领域。如果说当时还有人对奥利拉的改革心存顾虑的话，那么随后的几年内，电信市场与诺基亚的飞速发展使他们对这位年轻总裁的洞察力大为折服。到1995年，诺基亚已经成为移动电话领域的佼佼者。
奥利拉在担任CEO的过程中也并非一帆风顺。1996年初，诺基亚移动电话部门遭遇了自己在物流供应上的严重危机，亏损达4700万欧元。奥利拉立刻检讨问题所在，带领管理团队对生产、原料配给、内部沟通、财务管理等关键职能部门进行了重组，使得存货的循环周期从154天减少到68天，原料的循环周期由86天减少到26天，光减少库存一项就节省了4.5亿欧元。1996年第三季度生产效率较去年同期提高了40%，诺基亚顺利渡过了危机，而且整个管理层和员工经过危机的洗礼，变得更强大、更有效率，这也成为此后诺基亚战胜竞争对手的法宝。
品牌管理
奥利拉曾多次说过：品牌，是诺基亚生存之本。他很早就意识到品牌是向消费者沟通的最重要元素，诺基亚要从芬兰走向国际，一定要由强大的品牌带头。整个二十世纪九十年代，诺基亚坚持不懈地塑造公司形象以及诺基亚的品牌形象。
他从3M公司请来资深品牌专家范乔基，为诺基亚打造品牌形象。范乔基提出了“科技以人为本（HighTech with a human touch）”的口号，这名富有感染力的经典广告词在全球范围内使诺基亚的品牌形象深入人心，美誉度和知名度得到迅速提升。此后10年间，诺基亚的品牌推广努力都聚焦于“科技以人为本”这一平台，并取得了广泛的成功。它使公众认识并了解了诺基亚的产品生产哲学观的设计、友好的用户界面和创新，而最重要的，就是以人为本的科技。
同时在奥利拉的倡导下，手机不再是冷漠的通信工具，而发展成为一种与时尚相关的消费品产业。基于这种理念，诺基亚在注重手机技术开发的同时还特别注重消费者心理的市场调查，对不同群体、不同国家和地区分别推出不同式样的产品。如诺基亚目前就把它的手机产品分为六大类：古典型、通用型、激情型。印象型、前卫型和高端型。诺基亚这种“因人而异”的做法赢得了最为广泛的消费人群，从而极大地增强了自己的市场竞争能力。
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