第三章：大网络的规模效应

　　本章导读：经济学中，规模效应是指长期平均总成本随产量增加而减少。王正华深谙此理，他花了近十年时间织成一张大网，由此产生的规模效应不仅使春秋旅游独占全国第一宝座至今，而且还为抢占下一个战略制高点奠定了足够的高度。

　　 1994年，美国第三大商务旅游公司罗森布鲁斯的副总裁前来拜会王正华。听了王正华的经营理念后，美国人说：“你的理念跟我们100多年前的创始人老罗森一样。”

　　王正华笑着回答：“因为我们都是同一个老师教出来的。”

　　美国人顿时傻了眼，“老罗森死了100多年，你们怎么可能是同一个老师？”

　　王正华说：“这个老师，是市场！”

　　这一年，王正华50岁。也正是在这一年，春秋一举登上了全国旅行社第一的宝座。打江山易，守江山难。如何能保持春秋的领先优势？国外先进的运作模式告诉王正华：在散客市场，旅行社不应是“集中式”的航空母航，而应是“分散式”的联合舰队。分社的分布广度决定了旅行社能做多大、多强。

　　王正华分两手织网，开了中国旅游业之先河。

　　一手建立电脑网络体系，在其他同行依旧采用手工操作预订时，春秋国旅率先采用电脑进行联网操作，实时高效、准确无误。

　　另一手运用国外已经很普遍的代理商模式，通过优厚的佣金制度来吸引中小旅行社加盟。在每一项旅游产品里，王正华坚持“拿小头”原则：只拿利润的10%、其余90%归代理商。

　　而在管理机制上，国内旅行社通行的做法是水平管理，即导游掌握旅游链上的多种资源，大权在握致使违规行为屡禁不止。王正华则采用的是垂直管理，成立独立的导游、采购、旅游线路和监督等职能部门，结构上的调整加强了高层对各部门的管控。

　　这是一场极为艰难的扩张，每到一处，春秋都会遭到当地对手的残酷打压。“那几年每年投入500～700万元在设立分社上，几乎把全年的利润都撒到全国各地了，投了上千万元，却迟迟不见盈利。每年最怕就是开职工代表大会，不好交代啊！”

　　当时一些员工批评道：“利润不用来发福利、升待遇，全拿去开分公司了！”“你们都是好大喜功！你们都是梦想主义者！”这些话深深刺痛了王正华。

　　既然事实已经证明了正在走的是一条正确的路，王正华显然没有理由因为暂时的困境而止步。他一面苦口婆心地说服员工，一面顶着压力继续扩张。

　　成功的曙光没有让王正华挨得太久。3年后，他苦心打造的“分散式”联合舰队开始显现威力，仅上海地区门店的月营收，就呈现出60%～70%的增长速度。

　　电脑网络体系使得春秋的网络时刻保持灵敏；佣金制度使得春秋的网络越织越大；垂直管理保证了网络的健康发展。至今，春秋形成了一张“上海50余家门店、全国31家分社、3000余家代理商、3000余个电脑网络终端”的大网，不断地从全国各地“网罗”散客资源。

　　当游客规模越大，包酒店、包车、包飞机的数量就越多，付出的单位采购成本就远远低于其他旅行社。规模效应保证了春秋国旅稳坐于旅游业的王座，也让王正华有足够的底气去想一些以往不敢想的事情。

　　当时，国航的国际航班有一个国内航段，一架380人的航班到了上海后，会下来200多个旅客，而后这个航班就空着200多个座位飞去北京。

　　王正华找到国航的市场部经理问：“200多的空位不是白白浪费了吗？你把这个空位卖给我怎么样？我给你市场价的1/3！”

　　经理顿时傻掉了，“市场价的1/3！哪有这么弄的！”

　　王正华解释道：“飞机空位你什么都得不到，一个座位800块的市场价，我白送两三百元给你，何乐而不为呢？”

　　经理思忖再三，认了王正华的理，但也提出了条件：每个月必须卖5000张票！

　　王正华一算，每月5000张，一天200张，在春秋国旅的网络中，上海到北京每天就有500多人的量，这笔买卖完全能做！结果，低价所引爆的需求大得出人意料，第二个月的销量就突破了15000张！

　　第四章：全民公司

　　本章导读：从经济学的角度来解释激励是，引起一个人做出某种行为的某种东西。然而春秋人对于工作的敬业，对于社会的责任，则远远超出了一般的经济学所能解释的范围。春秋公司属于每一个春秋人，春秋的成功源于每个春秋人共同的精神与信仰。

　　“任何一个时代，大到一个国家、一个民族，小到一个部落、一个企业，都需要一种精神、一种信仰，带领千百人去完成既定的目标。”这句动人心魄的话，出自春秋的内部学习文件。

　　2002年，春秋国旅的外部扩张已经步入正常轨道，要将公司再提升一个台阶，就必须对内部进行改造。恰逢旅游局领导发出了信号：旅游业需要多种产权，也可以有私有制企业来把市场蛋糕做大。一场股份制改造在春秋国旅适时而生。

　　其实，早在1990年代，王正华就已经开始研究企业体制改革。他甚至还起草了一份“全员持股计划”的报告，兴冲冲地跑到北京，把报告交给当时负责全国体制改革的高层领导，收回来的报告上赫然写着“很好”两字，但没有具名落款。他说，如果有落款，他一定会将这个计划运用在春秋国旅上。

　　由此可见，改制对于王正华来说，并不是谋取私利的工具，而是调动员工积极性，给公司注入活力的法宝。作为创始人并毕其20年心血于春秋的王正华，即使绝对控股51%也无可厚非，但他最终敲定的方案是：自己控股20%，5%给长宁区政府，65%分给23位高管，余下10%分给一些老员工。至今，公司内部股东已扩增至近90人，越来越多的部门领导和骨干成为公司股东。此外，春秋还派发了400多个只有分红权而没有所有权的干股，以奖励优秀的普通员工。

　　王正华对记者说：春秋的资金实际上是干部和员工们一起创造和积存起来的，是每个春秋人奋斗的果实。这样分配股权的目的是，创造一个“管理层为大家谋利益、大家信任管理层”的企业文化氛围。

　　利益的激励属于经济学范畴，而精神上的鼓舞和凝聚则是王正华的平民经济学中，一个极为重要的理论。王正华告诉记者，他是一个老党员。如今的春秋设有二个党委、一个党总支和十三个党支部，把骨干发展为党员，把党员练就成骨干。于是，一种千金难易的精神，透射出信仰的光辉，照亮了春秋人奋勇前进的征程。

　　一次，由于一时拿不到票，300多名旅客滞留北京，情势十万火急。现任美国分公司总经理的黄静当时正负责北京片区，由于休产假刚回到上海。按公司规定，此事应该由黄静回北京解决，但她要是走了，才生下来一个多月的孩子就得断奶。王正华本想找其他人顶替黄静，但思来想去最后发现，其他人都没有把握能解决好此事，非得在北京工作的黄静不可。

　　可是，一想到要断奶的孩子，王正华就开不了口，他陷入了左右为难的矛盾中。谁料黄静得到消息，立马从家里赶到办公室主动请缨，要求立刻去北京。

　　王正华对她说：“这不是开玩笑的，你的孩子怎么办？”

　　黄静语气坚决地回答：“这样危急的情况，只有我去才能解决，我非去不可！”

　　再三推诿不过，王正华答应了她，随即便到她家里去看望她的孩子。黄静抱着熟睡的婴儿说：“公司出现危急情况，我如果不去，会后悔一辈子，不给孩子吃奶，我或许也会后悔。”听着黄静的话，看着襁褓中的孩子，王正华的眼泪唰地流了出来。

　　在后来的干部会上，王正华对大家说，这个孩子刚刚出生就为公司做了奉献，我们要永远关心这个孩子，要给这个孩子最好的生活和教育环境。在场的人无不为之动容。

　　王正华说，春秋人的心，掏出来都是赤诚的。春秋公司属于一群用热血写春秋的人。