2005年，曾任百度公司市场总监的毕胜离职，在休息了一段时间后，他又按捺不住做事的欲望，而究竟要做什么？他感觉到细分的B2C网站会是个不错的选择。当时，作为朋友金山公司前CEO雷军则建议毕胜去卖玩具。于是，2008年5月，毕胜拿着联创策源基金的200万美元正式创业了。

可是，毕胜的复出首战即失败。玩具市场没有想象中那么前景广阔，大多数的家长更愿意出钱给孩子报个辅导班而不是买玩具。同时，盗版玩具的存在也使这个市场“劣币驱逐良币”。比如，乐淘曾准备代理周星驰电影《长江7号》中“七仔”的玩具，正品的价格高达700元，但相似的玩具在地摊上只要几十元。“这个生意要怎么做？”运营了7个月左右的时间，乐淘的玩具销售仍然不见起色。毕胜的团队开始考虑转型，他们做市场调研，分析消费者的需求，找零售企业的人聊天，最后确定了做鞋子。2008年底，已经消耗将近80万美元的乐淘停止了玩具销售，正式进入了卖鞋的筹备阶段。

这次的转型耗费了毕胜将近9个月的时间，在此期间，乐淘没有任何收入，只能依靠烧投资人的钱过活。过意不去的毕胜向投资人许诺，如果最后亏光就自己掏钱补上。不知道是这句话起了效果，还是看重乐淘的潜质，投资人没有给毕胜更多的压力。

转型着实艰难，其中最麻烦的在于和品牌商们谈合作。毕胜的想法是，乐淘不仅仅是提供一个互联网的平台，而是从给产品拍照，登录信息，包装，售后，退货都是乐淘负责。这种方式更能增强渠道的核心竞争力，也会让品牌对它有更大的依赖。

比起传统渠道，例如商场专柜、折扣店和专卖店，B2C网站在品牌商那里并没有更多的议价能力，只是前者租金和人员的成本更高，而网站能压缩这些成本，在同样的进货价格下给消费者更低的价格。“品牌商自己定价，价格体系弄乱是他们自己的事情。”毕胜说。他的原则是只要确定品牌有30%的毛利，就可以签合同进行销售。

由于乐淘本身不买货，所以对流动资金的要求不高，有些品牌商也愿意将货物收取少量的定金放在乐淘的仓库里。在毕胜看来，乐淘更像是一个商场，而不是某个品牌的经销商之一。刚开始，毕胜在和这些品牌商们讲他的想法时，很少有人能明白，他们多数的疑问在于，“既然你说的那么好，为什么我不自己做？”毕胜给出的解释是：乐淘更了解B2C市场。经过不懈的努力和B2C市场逐渐红火，在乐淘上销售的品牌从最初的5个到如今的39个，“玖熙最近找到我们谈合作，另外还有几十家在等着拍照呢。”毕胜颇为自豪。

虽然要从头开始，但是乐淘并不需要重建每一个环节。原来做玩具时开发的后台系统和仓储设施还可以继续使用。乐淘10人的技术团队负责整个仓储配送的流程设计，这个改了N次的系统至今仍然是1.0版本。由于具有一定的技术门槛，毕胜认为这将成为公司未来发展的优势之一。除了帮助管理员更快的找到货物之外，这个系统还要负责协调消费者的退货，供货商的补货，卖不掉的鞋品换货等一系列的操作。