硬币两面：企业人格化与人格企业化

 企业领导者在企业人格体系中的这种至关重要的作用，决定了我们在“企业的人格化”的形成及发展过程中必须充分发挥企业领导者的人格示范作用。不用很多的号召和动员，企业领导者不经意的一个举动，有时也有雷霆万钧之力，成为人们自觉行动的动力和行为的准则。大家非常熟悉的松下电器的老板松下就是这样一个颇具人格魅力的企业家。上个世纪20年代末，日本经济很不景气，也影响到松下电器。很多企业都纷纷卷入裁员减薪的浪潮中，可松下既不裁员也不减薪，却毅然减产。这种负责的态度和宏伟的气概感染了员工，从而在公司内部自发形成一支促销大军，不久就实现了销空库存、全员生产的局面。松下以他的人格魅力赢得了广大职工的热爱，也为他的企业力挽狂澜，开辟了一片新天地。不言而喻的是，一个“言东行西”的企业领导，是不可能带出一个言必行、行必果的员工队伍的；一个只会东施效颦、盲目“跟着别人跑”的领导者，也是不可能带出一个富有创新、自觉“领着别人跑”的优秀团队的；一个遇难而退、遇险就乱的领导者，更是不会带出一支沉着镇定、勇往直前的坚强团队的。

 人本自然，每一个人都是从自然人逐步转化到社会人的，并由社会人而后转化到职业人的。自然的属性是人天生的烙印，是很难简单地用好坏来区分的。但是面对企业的特性，人的属性就需要有所阐扬，有所保留了。所以在提出“企业的人格化”的时候反而更要求“人格的企业化”了。管理中对人本和人性的重视不是以个人的特性作为管理的立足点的，因为单独的人只有在和企业的链接过程中才能体现价值，而离开了企业背景的烘托，再成功的人士也不免形单力薄。所以从微观角度来讲，在企业人的培养和使用中，发挥人的个性是有选择的，也就是说必须坚持“人格的企业化”。因为企业是团队文化的结合体，是共性的综合体现。面对市场和客户的时候，是企业的特性甚至是企业人格化的特征提供客户一定的信心保证，客户要的是产品或服务带给他的价值增值。所以，这种特性不是某个人的个性，而首先是团队的共性，其次才是在此基础上的人的个性发挥。难免的是人的个性在某些方面与团队共性发生冲突，这是“人格的企业化”形成过程中的必然情况。事实上，“企业的人格化”与“人格的企业化”之间的冲突，犹如一枚硬币的两个侧面，他们是相互贯穿于企业人格形成的同一过程中的，其实质是企业团队中个人与集体、个性与共性的对立，解决它们之间的问题也必须依据唯物辩证的思维与方法。

 毫无疑问，一个企业在任何时候和条件下都不可以没有制度和规章，但它更需要与思想、意志、品质的密切配合才能得以发挥作用，也就是更需要健全、高尚、富有个性的企业人格作支撑，企业才能长盛不衰，永续发展。而企业人格的形成决计不是朝夕间的事情，必须经过一个精雕细刻的过程，因此，我们在企业文化建设中要高度重视企业人格的培育。

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