2012年伊始，不少创业公司的高管都把自己手里的那本《精益创业》（Lean Start-Up）塞回了书架，仰面朝天，为自己将要面对一系列全新的挑战而唏嘘不已。虽然现在讨论如何为初出茅庐的创业公司找到产品／市场匹配度的建议铺天盖地，但其中却暗含着一条奸诈的小秘密：实现适销对路之际，难题才真正开始。其难点就在于规模化。
橱窗公司打拼了三四年后，终于实现了上百万美元的营收，有了一二十名员工，一切都开始步入正轨。此时，压力才真正出现。公司里的员工会开始幻想：“如果我们公司价值10亿美元，那我就算是百万富翁了！”——我管这种想法叫“影子股票算术”；公司的诸位风投对你的认知将从“言之尚早”转变为“具有高回报的潜力”；配偶也会开始打探你的努力工作何时会真正获得回报。
然而，事关规模化的艰难挑战和决策正在前方等待着你。只有它们才能催生出真正的价值，而非区区的一时进展。我发现，创业公司一旦开始看到自己的初期投入终于结出了果实，便会面临以下几个最艰巨的挑战：
1.产品策略：保持专注vs.拓展范围。初期产品表现良好；此时的问题在于，应该将产品策略拓展至何等程度？如果你认为既有产品的现有市场总量（TAM）足以满足你与投资者的胃口，那就保持专注。然而，通常来说，取得更大胜绩的诱惑会诱使创业者踌躇满志，通过有机成长甚或并购来拓展产品范围。我的合伙人奇普•哈泽尔德喜欢将这种拓展模式称为“荷叶策略”：全力跳到相邻的而不是池塘另一端的某片荷叶上。着眼于这种天然的毗连性，企业可以提高自己的现有市场总量——理想的情况是利用既有的客户（扩大客户的服务范筹）、渠道（增加渠道的供应量）或产品（开发天然相关的附加产品拓展现有产品范围）。令我常常感到诧异的是，企业在评估这些连带机遇的时候，并没有仔细考量竞争策略的基本要素。
可能会有人因为我摆出一副竞争策略大师的架势而赏我几枚白眼，但我真诚地建议各位创业公司的CEO：在评估连带机遇的时候，好好地考量一下那片“新荷叶”的竞争强度、进入风险、替代品的威胁以及供应商和客户的实力。
2. 财务策略：功成身退vs.扩大融资。火势正旺时，总是教人忍不住想要再添一把柴。如果顾客购置成本（CAC）为1美元，顾客终身价值（LTV）为2美元，何不筹集个几百万美元，获得更多的客户？很显然，这个决策并不轻松。融资是个极其另人分心、操心的过程——再加上股权的稀释，以及投资者的选择，均会对你未来的选择空间产生深远的影响。另一方面，功成身退可能也很教人动心，尤其是对一名从未成功过的创业者而言。但这同样会有许多难题需要考量，我的博文《远离流动性》（Walking Away From Liquidity）和罗杰•艾伦伯格的博文《卖还是不卖》（To Sell or Not To Sell）中，对此均有阐述。
3. 人力资本策略：聘请老手vs.只招新人。创始团队同进同退，随着公司发展不断扩容，无疑极具吸引力，而且有很多好处：公司文化的核心将得以维持不变，有才干的年轻员工将获得发展机会，外来者加入带来的干扰将被降至最低程度。然而，才能卓越、帮助你一路走到规模化入口处的创始团队却常常并不适合引领接下来的规模化之路。我把创业公司的生命期分为三个阶段，分别是“丛林”、“土路”和“高速公路”。擅于在丛林中开辟道路的团队，常常并不适应找出一条土路之后的迅速加速。但在有资历更深、经验更丰富的高管加入时，保留创始文化和保持团结又至关重要。最好的公司会为了规模化而提早打造团队（比如，在部门成长时，聘用可同时有效担任执行者与指导者角色的优秀副总），努力挑选契合公司文化的人【谷歌（Google）公司数一数二的招聘主管迈克•加戈曾就招聘最佳攻略接受了美国私募股权新闻网站peHUB的采访，题为《好人有好报》（Why It Pays To Be Nice），非常精彩】。
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