3.不要试图获得别人的认可
当布雷克里忙于实现自己的宏大创意的时候，除了当时的同居男友以外，她决定不告诉朋友和家人自己究竟在做什么。她知道，自己最亲近的人出于关心和爱会劝她不要把不工作的清醒时间全都投入在一个的确有点疯狂的产品上。
“我的家人知道 萨拉正忙着实现某个想法 ，但我从来没告诉他们那个想法是什么，”她说。“不要只是为了获得他人的认可而去征求他们对你产品、想法或你的业务的反馈。你可以跟能够改善你的想法的人探讨，但如果向朋友、同事、丈夫或妻子寻求认可，你就要小心了，因为这可能在一开始就扼杀很多价值数百万美元的创意。
当布雷克里把情况和盘托出的时候，Spanx已经开始投产，已经无法再劝阻她了。
4.正视弱点
Spanx在2000年入选“奥普拉 温弗瑞最喜欢的物品”之后，洪水的闸门就被打开了。内曼·马库斯（Neiman Marcus）和布卢明代尔（Bloomingdale s）百货店都卖光了全部无足裤袜的存货。布雷克里此时正在各家百货公司的门厅里推销Spanx，而且从2001年开始在QVC电视购物台做推广，每次数小时——用谷歌前CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）的话来说就是，这里没有“成人监管”。
劳里·安·高曼（Laurie Ann Goldman）长期担任可口可乐公司高管，曾经参与该饮料巨头在1996年亚特兰大奥运会的品牌推广及其他大型项目。她刚刚生完孩子，正要去亚特兰大的Saks店里买Spanx的束腰网眼袜。那里的大多数尺码已经卖光了。
“我开始想到供应链管理的问题，考虑为什么它们都卖光了，”高曼说，“我对售货员说， 你们真的需要跟供货商提一下补货计划的事。”
布雷克里是一个有魅力的销售人员，也是Spanx的绝佳代言人。但根据高曼的记忆，她从未在时装行业工作，也没有上过任何商学院的课程。在前述Saks店的故事之后，她们俩在一次午餐时见面。高曼最初作为董事会顾问，后于2002年成为公司CEO。
“她带来了比以前多得多的正式感，更多的结构，”布雷克里说，“我们有了之前没有的正式商业计划，有了1年和3年的目标。劳里·安立刻就知道这可能是个巨大的机会。我们的性格差异很大，但我们的思路一致。我们常常持同样的看法，而在看法不同的时候会有健康的辩论。在90%的时间里她会用与我相同的方式管理公司，但水平更高。”
5.不要停止进步
布雷克里本可以在她的第一个产品无足裤袜之后就停下脚步，毕竟2000年时的她已经比22岁时在Danka公司挣11,000美元薪水外加佣金的状况进步了太多。“做生意的第一年，我从每件20美元的产品里赚到了400万美元。”她说。第2年，销售收入就达到了1,000万美元。但随着竞争者和仿冒者开始充斥市场，她和她成长中的团队就知道自己不能吃老本。
Spanx的产品目录在10年之中从最初的裤袜发展成200种产品。只有在对公司有意义或能满足用户需求的时候，布雷克里才会放行一个新的品类（例如胸罩或男款背心）。借助于高曼和她在Spanx亚特兰大总部的125人团队，布雷克里正试图将品牌国际化。Spanx已经在英语国家大卖，而亚洲是继中东之后的一个巨大目标市场。
“下一个10年中，我认为Spanx会走向世界，”布雷克里说，“无论什么地方，不落下任何一个角落。我们的产品将遍布全球，打造一个超越品类的有宏大目标的品牌。有太多的事情等着我们提升和改进。”
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