一、管理就是实践，实践是我们最伟大的老师
管理学科和其它学科不一样的地方在于，管理理论来源于实践的需求。最终还是要回归实践的价值。管理创新的源泉一定来自实践的需求和管理对实践的积累。昨天我产品了国资委央企两天的人力资源经验交流会。两天的交流会握有一个深刻的感受，现在中国企业探索的很多理论和方法已经走在理论研究的前列，听完两天的经验交流之后深刻感受到危机感。因为中国的企业在实践过程中已经探索出很多人力资源管理上新的技术和方法、创新理念。这些理念和技术虽然受管理理念的牵引，但是在操作层面上远远走在实践前列。
管理一定要基于实践需求，尤其作为咨询公司来讲，很多管理工具和方法实际上来自于实践的总结提炼，就像刚才席教授所讲到的“事后诸葛亮”，但管理就是这样，它要来自于积累，管理一定要创造价值。我今天讲的不是专家学者自娱自乐的工具。管理实践的丰富推动了管理理论的发展，管理理论牵引着管理牵引价值创造能力的提升。向实践学习是管理者的出路，也是咨询业的出路。
二、管理没有先进落后之分，适合并行之有效就是好的，就是先进的
这也是大家耳熟能详的理念。任何管理方法都有一定的实用性。我把它归结为三个方面，一个是现实适应性，一个是前瞻适应性，一个叫双向适应性。
现实适应性是任何管理方法要基于企业的现实环境，企业的发展阶段特性和企业自身的资源与能力。很难超越，这是现实适应性，但管理是管理未来不是仅仅管理现实。我们引入新的理论和方法的时候，一定要从企业未来的发展角度思考管理问题。尤其前瞻性管理方法的引入一定会有阻力，因为新的工具和方法引入一定会改变人的习惯，一定让人不舒服。咨询过程中，新的管理和理念在企业当中的应用一定会受文化的约束。深圳华为公司在引进IBMIPD的时候，任正非就提出，先僵化后优化再固化，任何管理工具有前瞻性，并不一定用不适应企业的现状和国情进行方法的引入。有时候企业说你这个工具和方法不适合企业，也不适合国情。但作为中国企业来讲，不能为中国国情和企业特色拒绝引入这种新的工具和方法。换句话说，不能为中国国情和企业特色而拒绝引入新的工具和方法找借口。中国很多企业之所以现在能够持续成功，很重要的是，他们在引进先进管理工具和方法时，开始走讲话过程，老老实实学习过程，大家都在为中国特色社会主义找借口，很多东西只学到形式，没有学到本质东西。这是适应要从前瞻性角度来讲。
还有双向适应性。引入新的工具和方法要适应企业的需求，同时企业对新工具和方法的引入也要进行相应的配套和相应的环境优化。管理工具和方法不是简单的被动适应企业，这种适应应该是双向适应。虽然从整个中国管理来讲，受整个中国文化影响，我们往往说“管理具有中国特色”，我认为要跳出中国式管理来看中国管理”。从适应性来讲管理没有先进落后之分，适合就是好的。但短期内可能就要经历不适应的过程。判断管理理论方法先进的标准，看管理方法的引入使组织保持持续活力和效率的提升。未来中国企业一个采用活力管理，一个是系统效率提升。
活力管理是对员工潜能的开发，提升产值效率。未来全球化经济中，中国企业有两个指标必须关注，一个是人均效率，随着整个员工工资水平提升，劳动力成本提升，中国企业在全球产业分工中，过去低劳动成本优势逐渐丧失。如何提高人均效率？这是我们管理上面对的核心问题。还有总成本的领先，总成本领先不是单一的成本最低，价格最便宜，而是整个企业基于价值链的系统领先，就是总成本能不能做到系统领先。这是未来两个管理的短板。管理要进行系统提升。
三、管理是一门科学也是一门艺术
做咨询来讲，管理是科学和艺术的架构。作为科学来讲，管理要用事实和数据说话，强调理性、数据和方法，强调规则和经验的积累，可复制。作为艺术来讲管理强调直觉，感知里与洞察里，人与人内心世界的互动，关注关系、凭借情感，共识和心理默契，难以复制。作为科学，管理是在黑白地带行走，要界限分明，公开公正。作为艺术更多是在灰色地带行走，本身是混沌、边界模糊，有自己的潜规则。
作为咨询来讲，我们一方面要用理性的科学工具和方法来指导企业。但在真正的操作层面，度的把握是一种科学艺术的驾驭和权衡。我们谈到管理是门科学也是门艺术的时候，更多强调的是度的把握，度的权衡。我们经常讲战略是理性还是非理性的，实际上有时候是非理性的，是企业家的精神，是一种意识流。说理性是一种预先的假设。关键看企业处于产业什么发展阶段，如果这个产业不成熟，可能就是一种意识流，企业家精神，如果行业成熟，战略在某种程度上可以假设、设计出来。这也要看企业发展阶段。管理能力的体现关键是科学和艺术的驾驭和权衡。
四、管理的真谛是简单
现在管理世界非常复杂，管理问题非常复杂，组织世界越来越混沌。面对错综复杂的市场，面对错综复杂的企业环境，管理的真谛最重要回归简单。管理本身不简单，但管理的真谛是使复杂的管理问题变得简单而不是复杂。简单管理作为古老和崭新的管理思想和实践来讲不是一个新词，原来在企业咨询时，有的企业从几十个人做到现在几万人规模，90年代做咨询以来，我跟踪了五家企业，从几十个人甚至几个人做到几十亿、几百亿甚至上千亿，从实践经验中我感觉管理是解决问题，教授往往把一句话拆分成四句话，让人觉得很悬。企业家是把四句话整合为一句话，看管理的关键。最关键的问题是用程序性的方法，使复杂的管理问题变得简单，最终是要解决问题，提出解决问题的操作性方案。我们说管理是复杂的，管理本身是简单的，是基于数据和事实。
为什么复杂？是因为它跟人际关系联姻，所以变得复杂。在中国更关注人与人之间情感的交流，更多关注道德的力量，尤其这几年在研究中国这些企业成功的时候，不管华为还是联想，这些企业的成功某种意义上是依靠企业家道德的力量，人气力量的成功，不管任正非还是柳传志，某种意义上在他们身上有企业家的道德力量，同时也有驾驭错综复杂关系的能力。中国过去很多企业家的成功，某种意义上是他们既能用理性方法解决企业现实问题，同时也能驾驭各种人际关系矛盾。管理要走向简单，但实际上有时候对中国企业而言，程序感觉、结构化管理有时比结果管理更为重要。因为过去中国企业的成功某种意义上是靠结果，我们叫“结果导向”。中国企业走到今天，需要提高系统能力，整体、一体化运作能力，这时候结构和过程变得更为重要。
我接触很多中国企业家基本是靠企业家规则，喜欢打破规则，不按牌理出牌，不按程序，但是如果按照程序可以使管理变得简单。程序管理是一系列良好习惯的强化过程，也使管理变得简单的必须过程。我们现在提出来对中国企业而言必须尊重制度的权威，程序的权威，这是实现转型。管理要简单，但要穿过复杂走向简单，这要尊重程序的价值。
想认识全国各地的创业者、创业专家，快来加入“中国创业圈”
|
