国际收入占到68%
我们国际化是被逼出来的。如果所有的市场只在中国，我们的增长和发展是受限的。在电信这么标准化的行业，你必须走向全球, 所以就下定决心做国际市场。
为了做好国际市场，全公司一切政策导向和一切干部行为都是向做国际市场倾斜：叫你去做就得去，不去从此你就没有前途。
我们有好几位主管，不去，或者去了跑回来了，从此在公司就不提拔。从1998年一直到现在，我们的干部政策都是如此：第一你要主动申请去；第二如果派你去你不去，就不可能再提拔。
对干部就得这样，否则谁去做国际市场呀？随着中国经济的发展，现在北京、上海这些的城市比国外很多城市生活环境都要好，再加上是在中国，我们生长在这里，这时如果在干部、待遇政策上没有导向，那谁愿意去做国际市场。
而且我们派出去的人都在30岁左右，不像西方公司大概都在40岁左右，他们家里很多问题都解决了，再加上西方公司都是全家搬过来，而我们也鼓励全家搬，但还不一定做得到。中国与国外的教育体系不一样，所以中国去拓展国外市场难度更高。
关于虚拟股制度与上市
我们没有融资要求，只有一个流动资金贷款。我们努力做的是：使我们流动资金贷款来自全球，而不仅是中国。
我们每年把利润都分掉了，我们也跟任总（编者注：任正非）商量过能不能有一年不分，只要一年不分就马上有20多亿美元，可充当流动资金，但任总主张要分。
分是从激励员工的角度，不分是从财务的角度。我们这几年净利润100%分掉，赚多少分多少。去年利润为什么低，其实是有意的。前年利润赚得多了，因为08、09年的金融危机，我们投资收紧了，所以2010年利润赚得太多，每股分2.98元。
去年，我们进了2.8万人，研发投资比前年多了9.5亿美元，汇兑损失比前年也多了5.5亿美元。这两块就多支出了15亿美元，所以利润就低了。
我们确实要控制利润，不能太高，也不能太低。太高了分了之后，员工的期望提高了，自从前年分了2.98元之后，家属天天就想着2.98元，去年分了1.46元，家属就有意见。我们不能把员工的期望吊得这么高。
不分，留存下来也有问题，留下来就意味着资本增值，意味着资本投入，新员工配股的成本就高，回报就低了。
全世界没有我们这样的公司。我们公司有些事情最好玩的。
这种模式我们很早就开始了。任总认为高科技行业需要大家一起进行利益分享，才能团结大量的人。当时社会上就有知识资本化的概念，我读书的时候，知识资本化是很流行的词，现在不大讲了。
我们的员工持股就是知识资本化，员工分享企业的利益。正是因为员工持股，才使我们团结了这么多的人。西方顾问公司到我们公司来做咨询，发现我们公司干部队伍储备是很充足的，他们不可想象的。
我们公司的中高级主管和专家基本不辞职，除了自己休息或者创业。要想挖我们一位中高级主管很难，因为待遇你是开不起的（华为的股东权益回报率近几年分别为21%、42%、40%和17%）。
工资你可以给得高一点，但没有股权，我们公司要求离开的人就得退股。任总从创业开始建立的这个分享机制，也就是华为成功的最核心的要素。
当然，最成功的要素走到今天，也有它的问题。问题就是我们有一部分人不干活、不进步，只要在华为待得下去就行了。
这时激励就失效了，因为股权的机制只要你在华为就一直有。我们这个员工持股机制说是长期激励，但事实上不是长期激励，还是知识资本化的概念。
长期激励是根据长期绩效来回报的，而我们的是一旦配股给你了，只要你在华为就长期有，这是我们面临的新的挑战。历史上员工持股成就了华为，团结了一大批人才，但走到今天，这些新问题是我们下一步要想办法解决。
我们总的目的就是要让每一个人都被激励起来，也就是我们说的奋斗，在华为你不奋斗是不行的。我们一直是希望我们的员工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。
想认识全国各地的创业者、创业专家，快来加入“中国创业圈”
|
