不能上市
首先，国家政策不允许。国家规定只能有200个股东，我们有6万多员工股东，而且明确员工持股会不能作为上市公司持股主体。中国平安的员工持股是通过信托公司解决的。我们6万多员工股东，要300多个信托公司，最终还是超过了200个股东上限规定。
其次，上市之后，员工一夜暴富之后还干不干活，如果员工都不干活了，那我们上市做什么？我们上市的目的是为了促进公司的发展和竞争力的提升，如果上市目的就是为了大家分点钱，那我们早就分了。
6万多员工股东合法么？
员工的股票我们称为虚拟受限股，因此这6万多员工股东不是严格意义上的股东。公司真正的股东只有两个：一个是任总，另一个是工会持股会。
员工持股是在工会持股会下面。你也可以简单认为是从员工集资了，然后投到华为。但是我们这个制度是深圳在改革开放的时候，有正式批文的，允许我们存在，后来就不批了，全国类似我们这样的公司有千家左右。
当然，按现在的法律是不合法的，但当时特区特批的，是合法的。目前，任总在华为控股也只有很少的股份。(1.42%）
内部稳定最重要。一切事情从外部看是一个视角，从内部看又是一个视角。如果让员工都能看同事持有多少股，目前时机还不成熟，我们还需要做调整。不能为了上市、为了透明把内部搞得鸡飞狗跳的。
我们不缺钱，透明的目的是干什么？无非就多拿几个合同。华为增长速度够快的，为什么要把公司做得那么大？我们已经够大的了，今年360亿美元左右，2015年真做到我们预计的700亿美元，这还不包括美国市场，那已经是巨无霸，搞那么大做什么呢？
话说回来，做企业都希望做得更好，但做得好内因才是最关键，只有内部是团结的、坚不可催的，才能抵御外部的任何困难。一切都要考虑内部的团结。不能上完市，大家都不干活了。
研发实践
我们不是技术驱动的公司，在我们公司这是受批判的观点。当然，我们是有技术情结的，但纯粹一个技术驱动的公司是不能走到今天的。
客观讲我们是一家客户需求驱动的公司，说我们完全没有技术情结那也是假的。我们每年维持这么高的研发投入，是因为这对于公司竞争力的提升、价值创造是有用的。
每年12%以上的研发投入，这是要保证的。今年我们研发投资大概45亿美元，在全球公司里也是排在前面的。
7万多人的研发队伍，还能有序地开展工作，这是我们1998年跟IBM开始的产品开发变革的贡献，我们叫IPD（集成产品开发）。
我们从1998年开始到现在不断在优化研发流程，不断在优化组织，不断在提升研发能力，从来没有停过。
我个人从2002年开始，就一直负责研发，前年交给丁耘了，但我还是一直很关注研发。从一个创意到走向产品，整个的管理体系、流程、工具、能力提升，这个过程华为没有停止过。
现在不管有多少人，别说7万人，再加7万人，我们管理也没有问题，能够有序地运作，确保把产品做出来，而且做出来的产品是稳定的、达到质量要求，这是我们这么多年管理体系和研发流程优化的结果。
流程管理没有问题，现在做什么就成了最关键的了。从2005年开始，我们就建立了一个战略营销体系，更多聚焦怎么倾听客户需求，怎么理解客户需求，跟客户探讨他到底要什么，然后来定义我们的产品和产品的规格。通过这些年的努力，这个体系也建立起来了。这就使我们做什么的判断能力、决策能力提升了。
研发首先是你有一个很好的组织流程和团队，这样产品才能做得出来。有了这个以后，就是不断提高效率的问题。接下来，“做什么、什么时候做、什么时候做出来”就成了最核心的问题。
这两者是相辅相成的，光有研发队伍和流程是不够的。因为你可能让研发天天做错的东西，比如本来要做个手机，他却做个杯子出来。因此集成产品开发和战略营销体系这两者保证我们做出来的东西是真正符合客户需求的。
在信息通信产业，如果你做出的东西不符合客户需求，又得等两年才能做出符合客户需求的产品，那你就落后了。每个产品、产业的竞争，都是在客户恰好要的时候，你就有；当然，竞争对手也会有；没有的厂家，这一轮竞争就出局了。
但是你还得有竞争力，竞争力无非是三点：一是对客户需求的满足，第二是成本，第三是时间点。
我们经常有一句话：“在客户恰好要的时候，你恰好推出来，而且恰好是满足客户需求，相比竞争对手还有竞争力，那就是最伟大的”。我们的研发体系如果能达到这个目标，那就是最伟大的。
研发早了也不行，晚了也不行。早了效率低，晚了就出局了。
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